銀川靈動廣告-盧總分享：小企業(yè)在發(fā)展階段管理比業(yè)務更重要

2020年3月11日《周三晚8點-易凱有約》第141期由銀川靈動廣告-盧總在今日頭條號“易凱有約”直播分享，分享主題：小企業(yè)在發(fā)展階段管理比業(yè)務更重要。







銀川靈動彩印廣告有限公司成立于2004年6月,是寧夏區(qū)內(nèi)集印刷、噴繪、廣告制作為一體的專業(yè)廣告制作印刷公司。公司經(jīng)營至今，客戶口碑良好，在多年的經(jīng)營過程中始終堅守誠信經(jīng)營、質(zhì)量至上的經(jīng)營方針，客戶利益永遠放在首位，可為不同客戶提供個性化廣告服務。




以下是盧總部分分享內(nèi)容：


因為第一次做直播，從來也沒有直播過，有點緊張，首先歡迎我們易凱的小伙伴和我們?nèi)珖膹V告同學們，大家晚上好，我給這次的直播起了一個名字，叫“點燃2020創(chuàng)業(yè)路上我們光芒萬丈”。因為現(xiàn)在是疫情期間，在2020年度應該是我們小企業(yè)家很難過的一年了，所以我想給大家來點正能量，首先我們點燃我們的2020，我們怎么點燃？用我們的正能量和我們的激情來點燃，創(chuàng)業(yè)的路上我們相伴相隨，光芒萬丈。



我今天直播的主題是：小企業(yè)在發(fā)展階段管理比業(yè)務更重要。自我介紹一下，我叫盧清霞，是銀川靈動彩印廣告有限公司負責人；我們旗下還有一個第二產(chǎn)業(yè)無醛屋，是專門做無甲醛的檢測和治理。



廣告這塊我們是主要從事是終端客戶的廣告服務和制作印刷業(yè)務這幾項。首先我想給大家簡單的說一下我們廣告行業(yè)的現(xiàn)狀，第一，入門的門檻很低。店面特別多，然后有點技術，買幾臺機器，甚至有幾臺電腦就可以開始了，所以基本上遍地都是廣告公司、圖文店。我在下邊放一張實拍的照片，大家也能看到，基本上一條街都是廣告公司，要么就是廣告、要么就圖文，這是我們的一個現(xiàn)狀。


第二，是夫妻店、家族店居多，市場有限。部分廣告公司為了競爭無序，很多老板為了接單就互相壓價，因為夫妻店和家族店的特點就是成本低，不用發(fā)那么高額的工人工資，所以說為了接單，大家都互相壓價，紛紛打起了價格戰(zhàn)。很多廣告公司老板甚至就是賠本賺吆喝，所以導致我們廣告行業(yè)的利潤非常低，廣告公司老板也經(jīng)常處于一種焦慮的精神狀態(tài)，公司業(yè)務少，利潤低，所以我們都是疲于奔命。



第三，是我們的業(yè)務繁雜，工序多，服務成本高。廣告公司業(yè)務涉及面非常的廣，基本上都是客戶需要什么，我們就要提供什么，生產(chǎn)工序也是復雜，而且沒有統(tǒng)一的標準，而且經(jīng)常要為客戶提供個性化的服務，所以不管公司的規(guī)模、大小、人員多少，基本上從制作、從設計到制作、到送貨、到安裝，這幾個工序基本上一個都不能少，服務成本非常高，用人也是比較多的。



第四，是我們的結(jié)構(gòu)單一，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，行業(yè)競爭非常激烈。其實大家應該深有體會，基本上是我家能做的東西，旁邊這家也能坐，旁邊能做的東西另外一家也能做。所以說廣告行業(yè)內(nèi)部的競爭也是非常激烈的。



第五，廣告公司老板很多都缺乏管理意識。因為現(xiàn)在社會，不僅僅廣告行業(yè)也包括所有的全行業(yè)，沒有管理的意識對廣告的發(fā)展就很有局限性，對公司的發(fā)展也非常有局限性，前景較差一些?，F(xiàn)在在這個基礎上，我們其實就應該考慮調(diào)動員工的積極性。







與大家互動一下，大家覺得在創(chuàng)業(yè)階段，一個公司會經(jīng)歷幾個階段？在創(chuàng)業(yè)過程中會經(jīng)歷幾個階段？

正常的階段來說會經(jīng)歷4個階段：第1是初創(chuàng)階段、第2是發(fā)展階段、第3是鼎盛階段、第4是衰退階段。

第1個階段，我們廣告公司成立之初（初創(chuàng)階段），在這個階段，我們的老板只有一個任務，努力的努力的多做業(yè)務，讓我們公司存活下去，然后實現(xiàn)利潤。俗話說生存是王道，你要想實現(xiàn)以后的三個階段，甚至更多的階段，我們首先要讓我們的公司生存下來，在這個時期當然能兼顧管理是最好的，實在不行就只抓業(yè)務就好，沒有業(yè)務什么都難說。



雖然是公司的管理談不上，但是我們老板的自我管理是不可缺少的。以下的這幾個能力是我們老板必須要具備的，如果準備創(chuàng)業(yè)或者還在打工的員工，你們可以對號入座，假如要想創(chuàng)業(yè)的，這幾個能力你是否已經(jīng)具備了？



第1個，老板思維能力。在你之前上班的時候，作為員工的思維和你現(xiàn)在作為老板的思維一定是不一樣的，所以第1步你要摒棄你的員工思維，建立你的老板思維，怎么建立？首先要有一定的格局，要有長遠考慮，其次就是舍中求得，做公司的第一責任人，也就是說從今以后這公司的一切大大小小，無論是大小都跟你有直接的關系，所以在現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)第1步，你首先要有一個老板思維。



第2個，一個行業(yè)素養(yǎng)能力。對廣告行業(yè)來說，你要想做廣告的老板開一家廣告公司的，首先你對廣告行業(yè)的常用工藝、材質(zhì)、使用范圍、如何報價、方案的設計和制作的都要有一個很全面的了解，這個是你必備的一個基礎素質(zhì)。否則無從去開展業(yè)務，還要在此同時積累很多的案例和經(jīng)驗，多看、多問、多學就是作為一個老板必須要具備的行業(yè)素養(yǎng)的能力。



第3個，開拓業(yè)務的能力。剛剛我已經(jīng)講了，創(chuàng)業(yè)之初談不上其它任何東西的時候，你第一必須有一個任務就是開拓業(yè)務，這個是必須的。



第4個，整合資源的能力。現(xiàn)在的社會來說，分工越來越細，我也建議大家在初創(chuàng)時期輕資產(chǎn)運營，不要把自己搞得負擔那么重。我們選幾個核心可以自制的業(yè)務就可以了，其余的我們可以做整合的，然后每個品類選中幾家比較優(yōu)質(zhì)的合作商，整合大家的優(yōu)勢，變成自己的優(yōu)勢，這叫一個整合資源的能力。當然在這里面對你做人包括做事溝通能力都是有一個綜合的考評，你愿意跟別人做生意，反過來別人也愿意跟你做生意才可以，這是一個整合資源的能力。



第5個，一個財務核算的能力。因為我身邊小的創(chuàng)業(yè)者特別多，他們沒有一個記賬的習慣，也沒有一個財務核算成本的習慣，導致到什么地步？就是到了年底我們聊天的時候：

我問：今年怎么樣？

他說：感覺還行，干了一年，覺得一年特別忙，但是到年底沒有錢。

我說：那錢哪里去了？

他說：不知道。

我說：你今年營業(yè)額多少也不知道，你大概利潤率是多少也不知道，這是為什么？

剛開始沒有養(yǎng)成一個好的習慣，所以哪怕剛開始只是一個夫妻店，也要做好記賬成本核算，包括一些稅務上的工作。有條件的，用軟件記賬，當然廣告行業(yè)我就推我們的易凱軟件了。易凱軟件我用了快10年了，真的是非常棒，所有的賬目清晰明了，真的是一秒鐘就能把帳核對出來，所以從這個角度落實來說，我首推易凱軟件，包括我的無醛屋的第二產(chǎn)業(yè)，我們都在用易凱軟件來經(jīng)營，來做軟件管理也是非常不錯的。



第6個，抗壓減負能力。其實我們作為老板基礎的也不可或缺的一個能力，創(chuàng)業(yè)階段可能會經(jīng)歷無數(shù)你無法想象的壓力，這可能是你在成人過程中，比如說你求學、求職過程中都不會經(jīng)歷的、想象不到的壓力。這種時候你內(nèi)心是否強大，你有沒有頑強的韌性，能不能把創(chuàng)業(yè)堅持的走下去就非常關鍵了，所以抗壓減負能力其實是非常重要的。前面的5個能力里面有4項，除了老板思維能力，行業(yè)素養(yǎng)、開拓業(yè)務、整合資源、財務核算，說白了，我們要有錢都可以請人來幫我們做，但唯有一個老板思維能力和抗壓減負能力是我們必須自己要具備的，這是我們創(chuàng)業(yè)之初，作為老板，作為創(chuàng)業(yè)者必須要實現(xiàn)了幾個自我管理。





經(jīng)過我們的創(chuàng)業(yè)期之后，現(xiàn)在就進入了我們公司的第二階段。我用了一個“熬”字形容初創(chuàng)時期，為什么？因為熬過、創(chuàng)過業(yè)的人都知道，初創(chuàng)那段時間一定是熬過去的，真的非常艱難熬過去的。那么熬過初創(chuàng)時期之后，我們公司就會進入一個發(fā)展時期了，這個階段管理就非常重要了。我給大家以一個簡單的判斷，你的公司是否進入了發(fā)展時期的一個依據(jù)：當你從每天晚上因為沒有業(yè)務愁的睡不著，而變成了每天晚上因為怕業(yè)務做不完或者做不好而發(fā)愁睡不著的時候、發(fā)生轉(zhuǎn)變的時候，基本上就到了你的公司的發(fā)展期。



我先聲明一下，我所有說的概念都是我自己16年創(chuàng)業(yè)總結(jié)出來的，可能沒有像人家那種（非?？茖W化）管理的概念，都是大白話，所以我剛才也說了，我們到了發(fā)展期之后，我們廣告公司的大的現(xiàn)狀就成了什么樣子？經(jīng)過前期不斷的努力，我們的業(yè)務量已經(jīng)達到了一定的累積，這個時候我們的老板變成了一個全能手，我這樣說應該很多老板都會點頭，一定是變成了一個全能手：對外接業(yè)務，對內(nèi)干制作，還得兼顧設計、要賬、售后、包括客勤維護等等很多的工作。



在這個時候，錢我們似乎賺了一點，好像經(jīng)濟上沒有之前剛創(chuàng)業(yè)時候那么困難了，但是我們的代價非常的高，沒日沒夜沒生活的廣告公司老板，一年365天天天上班見多了，早7晚12的這種工作模式，那么這個時候，我們應該讓自己平靜下來，靜下心來想一想，看一看問題出在哪里呢？因為我們再這樣下去，我們是不是要累得吐血了？我們創(chuàng)業(yè)之初的本心是為了什么呢？所以我們就應該想一想了，發(fā)生這么多問題是因為什么？因為我們需要一個特別關鍵的事--要做管理。




這下我就正式切入今天的主話題了，因為我之前拋出過這個話題，在廣告在小企業(yè)的發(fā)展過程中，到底是管理更重要還是業(yè)務更重要？我想到了發(fā)展，剛剛也講了，通過初創(chuàng)的難熬的時期之后，到了我們發(fā)展時期，我們的業(yè)務已經(jīng)有了一定的累積量，那么這會兒為了我們的企業(yè)發(fā)展得會更快更好，我們需要抓強管理了。這管理要怎么做？其實管理在我看來就是兩件事，管理人和錢，大家認不認同這個概念了？



我先說一下人，我先想問一下大家，管理人的過程中，其實就是管理兩個方面：一個是管事，一個是管人。管理人的兩個方面，大家覺得管人更難管，還是事更難管？你看老板基本上都打出了人字，因為大家都能想到，在管理過程中管人一定比管事更難，因為事只要安排下去，只要監(jiān)管到位，一定會有人做。但是人怎么樣就不一定了，對吧！所以我覺得管理就是用有效的方法解決經(jīng)營過程中人和事的各種問題，這個概念也是我自己總結(jié)出來的，不一定有科學依據(jù)，但是應該在現(xiàn)實中很實用的。



管理就是用有效的方法解決經(jīng)營過程中人和事的各種問題。那么管人比較難，在以往我接觸的所有的管理方法里，基本上都是牽扯的管事，管人基本上都涉及不到，應該大家也都感覺到了，包括我們學的各種管理方法，因為我創(chuàng)業(yè)16年，幾乎每年我都會出去進行各種的學習，當然管理方面的學習是多的，后來我學完回來就發(fā)現(xiàn)基本上都主要是偏重于管事，正兒八經(jīng)的是人管理不到的，我們所有的事都是人來做的，也就說你人要沒有管理到這個事，其實只能是個表象。



所以我們公司在2018年的7月份，我們引進了積分制管理，它大的好處就是既可以管人又可以管事，我當時學完或者聽到這概念之后就決定要用，所以我們公司一直用到現(xiàn)在了，效果也確實不錯。小企業(yè)我建議不要制定太多的規(guī)章制度，可以考慮用積分來發(fā)出管理信號，積分怎么發(fā)出管理信號？獎分和扣分。你看我標注紅色是獎分、綠色是扣分，那么獎分就意味著這個工作或者行為是被認可允許做的；扣分就意味著此類行為不允許做，給員工發(fā)出了一個管理禁止信號。



為什么在積分制里可以把管人和管事都可以用到管事？我們主要分為兩類：用錢可以衡量的事；不能用錢來衡量的事。管人就比較多一點，首先人的思想是無法左右的，每個人哪怕是三歲的小孩，他都會有自己的思想，你要強制性的去管他的思想很難；其次人的行為也不好管理，每個人作為一個獨立的個體在世界上存活，一定會有自己的行為模式，你要強加給他非常難。所以這就是我為什么說管人比管事更難的，因為用錢可以衡量的事說白了就是重賞之下一定有勇夫，也就是說一定可以解決掉，咱不是有一句大白話，就是說用錢能解決的事都不叫事。



還有一種無法用錢來衡量的事，其實就像我們這次疫情期間，好多逆行者，他是因為基于一份感情，基于一份責任去做這個事，他當時一定沒有考慮錢的問題，所以沒有用錢來衡量的事，我們也是可以做到一些管理的。但是人的思想和行為就很難管了，但是管理過程中，我簡單給大家說一下什么叫積分制？我覺得還不錯，所以想跟大家分享一下，積分制就是通過獎分或者扣分的形式來激發(fā)人內(nèi)心的一些好的東西，這是我的一個理解，而不是老師當時給出的概念。換言之，就是用積分把人心中的所有的善念都得到肯定和尊重，從而激發(fā)他不斷的向上；用扣分把它一些不好的行為一點點壓制下去。所以剛剛我說了一個概念，積分制可以把管事和管人都兼顧到。



因為我們進入第二階段了，需要到了我們的一個管理期的時候，不管多么好的管理方法，有一個前提：千萬不要想著一蹴而就，一定是徐徐圖之，而不是說一口氣把管理中所有的問題都解決掉。我們怎么樣一點一點的來？首先分析自己公司的情況，把公司迫切的需要解決的問題先列出來，那么這個就是我們要抓的管理問題了，通過管理我們建立一個企業(yè)的核心競爭力，其實很多小的廣告公司核心競爭力非常的弱，比機器比不過大公司，比設備可能比不過大公司，比人員我們?nèi)藛T又不多，比關系可能關系也不夠硬，比設計可能水平也一般，這都是我們的現(xiàn)狀，確實是我們的現(xiàn)狀，所以我們只能管理上調(diào)節(jié)，通過各個問題的解決來調(diào)節(jié)一點點，哪怕我們每一點上比別人強那么一點點，再強那么一點點，這些所有的一點點合起來就是我們的一個核心的競爭力。




我把迫切需要解決的問題羅列了幾點，因為不一定是每個公司都是一樣的，但是大多數(shù)公司都是這幾條，我都做了一個羅列：首先是一個人員管理，為什么放在第1位了？因為剛剛我切入點也是說管人是難的，因為事也要人做，其實人中間就一個管人和管事，所以人員管理是第1個；第2個是客戶管理，其實我們照顧好客戶，客戶才會給我們業(yè)務，我們公司才會實現(xiàn)盈利；第3個就是產(chǎn)品管理；第4個是成本管理；第5個就是技術管理。



這幾項我分開給大家一一的來講一下：

第一點人員的管理，人員管理這塊我覺得我們著重要抓兩個方面，第1個就是企業(yè)文化管理，第2個就是學習文化?？赡芎芏嗬习逍睦锸怯幸蓡柕?，因為說實話，這兩個管理都是不能短期迅速見效的，而且沒有辦法直接產(chǎn)生經(jīng)濟效應的，所以常常會被我們老板們所忽視掉，但實際上以我16年的開公司經(jīng)驗來說，這兩項管理是非常重要，而且一定要進行的。因為你想一想，一個公司要是沒有健康的企業(yè)文化，那么大家在一起只有一個目的，是什么目的呢，謀利！好聽點叫謀利，難聽一點就叫做大家圖錢，對不對！



那么我們俗話說以利相交，利盡則散，只有以心相交方能成，說白了大家要是光圖錢，這個錢要是拿不到手里的，最終這個團隊會散去的，我們這個企業(yè)是沒有辦法存活下去的。但是大家要心在一塊，以用心來大家捆綁在一起，用這個心來捆綁在一起，大家一起去做一件事的，我覺得這個事情才可以長久的持續(xù)的做下去，所以說企業(yè)文化是魂，沒有魂我覺得是一個軀體，軀體是沒有辦法長期存活的。



所以，好的企業(yè)文化是會讓公司充滿活力，客戶信任公司、依賴公司，員工有歸屬感的，而且真的特別好的、健康的文化會讓員工具有老板思維，與公司共同進退。假如我們身邊的員工跟我們一樣具有了老板的思維，什么事都覺得是我的一份責任，什么事都覺得這件事我必須要去做，什么心我都愿意去操，那么我們這個企業(yè)還能差嗎？一定差不了，對吧！所以，企業(yè)文化的建立是非常重要的。



在我們傳統(tǒng)過程中，特別是小企業(yè)，企業(yè)文化一般是什么樣子？老板文化，這個老板是什么樣子的，可能我企業(yè)文化就是什么樣子的，我這個老板好穿好吃，可能我們企業(yè)就好玩好動；我老板好加班，可能我們這企業(yè)就好加班，其實我們傳統(tǒng)企業(yè)一直都是這樣子的，都是老板文化，現(xiàn)在我們要淡化老板品牌，一定要突出企業(yè)品牌。



因為老板文化到最后說實話，好多人只知道有老板，不知道這公司叫什么名字，也就是說你企業(yè)在大環(huán)境里真的是如漂泊一般非常的不穩(wěn)定，老板在，這個企業(yè)就在，老板不在，這個企業(yè)就沒有辦法在了，所以，我們要想把企業(yè)發(fā)展到第3個鼎盛階段，甚至發(fā)展到更高的階段的時候，我們一定要淡化老板的品牌，突出我們企業(yè)的品牌。



那么企業(yè)的品牌怎么建立？其實就是把員工所有好的習慣固定下來，形成更全面的企業(yè)文化，我們所有的員工都是我們企業(yè)里的一份子，每個員工身上好的發(fā)光點我們固定下來，包括我老板自己的好的習慣和發(fā)光點固定下來，就會形成我們自己健康的企業(yè)文化，而且文化是很長久的，而且很包容性很大的。這是一個企業(yè)文化的建立，剛剛說了一定要建立一個健康的企業(yè)文化。



第二項目就是學習文化，學習一定要全員化，培訓要日?；Ｗ屆總€員工都走上講臺，分享所長。在我們公司也一直在營造一個學習的氛圍，我們公司基本上是一周會有一次分享學習，最近疫情階段，我們基本上每兩天就有一次分享學習，這個我們是全員進行的，而不是說我老板來講，大家來聽的，是我們所有的員工都要出來講，管理人員先領頭，我們是固定管理人員講什么管理人員主題，基本上都是以公司的管理或者業(yè)務有關的主題作為他的演講主題，那么員工的主題我們一般不固定，不拘泥于形式，只要是值得學習的方面，我們都讓員工可以來分享。



所以員工都可以參與進來，像我們前段時間，有一個特別愛美的一個小姑娘、小美女就給我們分享一個彩妝，我們就覺得很好；我們的員工喜歡刷抖音，就給我們分享了一個抖音的知識，所以今天我在頭條直播的時候，我也在抖音做直播，因為我通過他那天的分享才學會了抖音；還有我們一個寶藏男孩給我分享了思維導圖，我每次出去學習，抄筆記都能抄到手抽筋，然后現(xiàn)在真的省了好多事，我拿電腦可以直接做思維導圖，又清晰又快，而且基本上沒有漏掉的，這都是我們員工跟我們分享來的，現(xiàn)在又變成了我的東西，這種改變其實是無聲的緩緩進行的。但是最終的作用是非常大的，而且我希望是一定要能堅持下去的，不堅持可能再好的東西也不會有太大的作用。



這個是我說剛剛說的一個人員管理，可能很多人就想，你既然說人員管理也沒有說怎么管人，也沒有說怎么管事，但實際上大家有沒有看到，通過一個企業(yè)文化的優(yōu)良的、健康的企業(yè)文化的培訓和一個學習文化的氛圍營造，是不是在潛移默化的改變我們?nèi)说男愿?？還有一個是工作習慣/他的脾氣，他的一個溝通習慣都在進行改變。



我們公司還有一項早安圖（公司設計師給公司設計的），每天早晨我們所有的員工都會發(fā)一張早安圖，去跟我們的客戶、我們的朋友圈去問好，這個事情我們已經(jīng)堅持了三年多了，900多天，將近1000天了，幾乎是每天都不漏，現(xiàn)在早安圖也形成了我們公司對外的名片。我們通過小小的對外的早安圖，也是在建立我們對外的一個企業(yè)文化，好多我身邊的朋友，包括我們的客戶，對我們基礎的認識可能就是來自于我的早安圖片。其次，他對我大的信任和信賴，包括對我們公司大的信任和信賴，也是來自我們的早安圖片，為什么呢？因為他們會說一個企業(yè)把一件事情堅持了1000天，而且是全公司共同在堅持，這個是非常不容易的，你們能把一件小事做到這樣的堅持，證明我們別的工作要交給你，也是非常值得放心的事，這是我的很多客戶說的話。



事實證明也給我們帶來了很多新的業(yè)務，包括我們第二產(chǎn)業(yè)是2019年1月份才上線的，當時所有的業(yè)務都來自于我們朋友圈，我們基本上一發(fā)朋友圈，全公司都會在發(fā)，然后有需求的客戶就會找到我們，一點一點就把我們的業(yè)務給做起來了。



這個是我們一個企業(yè)文化、學習文化在我們公司中的小小的體現(xiàn)，這是我親身經(jīng)歷的，我覺得非常好，我們的員工也養(yǎng)成了一個習慣，早晨起來第1件事先發(fā)一個朋友圈問候，給自己一個正能量，給我的朋友們一個正能量，然后充滿活力的開啟我們今天的工作和生活，這是我們?nèi)藛T的一個小的管理上面的一個案例。



第2個就是剛剛說的客戶的管理，前兩天的易凱分享上面有一篇我們的謝工專門提到了客戶管理，我覺得非常實用，大家有需要的可以跟謝工要一下小視頻，用易凱軟件非常容易就能篩選出我們的重要客戶，二八定律，有100個客戶中間只有20%的客戶給你支撐了你80%的業(yè)務，創(chuàng)造了你公司全部的利潤，真的是這樣子的。



那么對于這樣的客戶，我們是不是應該重點的維護，提供我們優(yōu)質(zhì)快捷的服務？每次早會的時候，我就會跟我們的員工：我們所有重要的優(yōu)質(zhì)的客戶，不管大業(yè)務還是小業(yè)務，還是免費業(yè)務，都是我們重要的業(yè)務，一定要在第一時間優(yōu)質(zhì)、快捷的給他做到。



我們也一直這樣在做，所以我們通過客戶管理，提供優(yōu)質(zhì)的服務，我們可以把這客戶做一個深挖的，因為我們的客戶很多是中國500強甚至是世界500強，他剛開始跟我們合作的時候，一般都會有兩三個甚至四五個廣告供應商，他們給哪個廣告供應商的活多取決于你的服務，這是有直接關系的，你的服務和質(zhì)量是有直接關系的。



我們通過優(yōu)質(zhì)客戶的優(yōu)質(zhì)服務，我們會實現(xiàn)這客戶的增量，也就說客戶他看到靈動廣告有能力把我的活干好，反應還特別迅速，設計還不錯，各方面的售后也非常到位，那么就愿意把他更多的業(yè)務偏向于靈動廣告，這就實現(xiàn)了我們優(yōu)質(zhì)客戶的一個增量。



其次我們還會發(fā)生很多的變量發(fā)生裂變，我們有一個客戶從我們2004年成立一直到現(xiàn)在都是我們的客戶，是銀川非常有名的一個房地產(chǎn)物業(yè)公司，特別棒的一家物業(yè)公司，他對我們的信任到的程度，可以說是只要可能會產(chǎn)生廣告業(yè)務的朋友都會轉(zhuǎn)介紹給我們，這樣一個增量一個變量，增量是客戶自身的一個增量，變量是客戶給你轉(zhuǎn)介紹的變量。



我們公司人不多，不到20人一個小公司，但是我們沒有一個業(yè)務員，我們是創(chuàng)業(yè)16年都沒有任何一個業(yè)務員。但是我們現(xiàn)在還有那么多的大客戶，我們每年還會有新增的大客戶，基本上都是我們的老帶新，我們老客戶給我們介紹過來的，這些老客戶都變成我們的宣傳員、業(yè)務員。他們起到的作用非常的大，比我們自己上門陌生拜訪，或者是去開拓新客戶都要快得多，而且說實話他更關注于質(zhì)量問題或者服務問題，對價格的要求反而還沒有那么高了，因為他一定知道選擇一家好的廣告公司，價格一定不會是便宜的，因為便宜的提供不了更好的廣告。所以這就是我們一直做終端客戶的原因，也是我們公司一直利潤率還比較高的實際情況。



第三是產(chǎn)品管理，產(chǎn)品管理我這又有一句話：好的產(chǎn)品會說話。說一千道一萬，要用你的產(chǎn)品來說話，也就是說不管你客戶介紹的也好，是你自己跑來的新業(yè)務也好，你的產(chǎn)品要不好，一切白搭。對吧！所以產(chǎn)品這塊我們也是有兩方面可以來做，產(chǎn)品管理的第一方面就是深挖自己能做的產(chǎn)品，在你現(xiàn)有的條件下，哪些產(chǎn)品是自己可以生產(chǎn)的，自己可以制作的，我們是不是要把它做精做好；還有一些細節(jié)要做到位，我們是每次出庫，出庫單上有我們投訴電話，包括我們的靈動有四句話的承諾都寫在上面，我們的每次產(chǎn)品包裝是什么樣子的，制作是什么樣子的，我們不管客戶有沒有要求，所有的產(chǎn)品必須是有拍照回傳的，包括我們安裝及時跟客戶溝通的，這些都是要做的，這也是我們產(chǎn)品一部分，服務也是我們的產(chǎn)品。



在這個基礎上我們鼓勵創(chuàng)新，因為創(chuàng)新才能實現(xiàn)你的獨特化、個性化，做同質(zhì)化的產(chǎn)品永遠只能打價格戰(zhàn)，但是你要有創(chuàng)新的、自己獨有的產(chǎn)品的，這樣你可能在這方面會占絕對的優(yōu)勢，甚至是你一個新的利潤增長點。



其次就是整合其他同行能做的產(chǎn)品，與優(yōu)的供應商合作組合出拳，剛剛也提及了創(chuàng)業(yè)期間老板要具備的思維一樣的，整合資源思維其實也是在整合產(chǎn)品資源，我們廣告行業(yè)因為涉獵非常多，常常是一個客戶基本上能在你公司做到一二百種東西是很正常，這么多東西不可能都是自己公司能做的，一定有很多是自己做不了，需要去外協(xié)的或者需要跟同行去合作的，那么我們一定在之前先選好供應商，這塊第一選質(zhì)量，第二選賬期，第三選服務，反過來也是一樣的，他們也要滿足我們各方面的要求，選好之后，我們一般會選三個供應商，而且我們會錄入到易凱軟件里，這樣我們很容易去挑選了，每次遇到活的時候，不管多么緊急，我們總能找到一個供應商能給我們提供優(yōu)質(zhì)的服務、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，這個是非常關鍵的。



把自己的產(chǎn)品和我們整合的產(chǎn)品做一個組合，這樣出去整個產(chǎn)品來說，對我們來說就是我們公司一個核心競爭力了，雖然有一些是別人的，有些是我們自己的，但是我們做到了一個整合，這也是我們一個核心競爭力，這是我們一個產(chǎn)品管理。那么產(chǎn)品管理完之后就是一個成本管理，其實現(xiàn)在來說，因為我跟同行在一起培訓過很多次，我們也會經(jīng)常聊成本，好多加工同行的老板告訴我自己公司的成本，就是說損耗率達到35%，我當時非常吃驚，咱們用一個數(shù)字來說話，比如他一年的營業(yè)額1000萬，他利潤率是20%，有200萬是利潤，那么他有800萬是他的成本，這800萬里的成本有35%的，也就是說等于有200多萬是被浪費掉的。



當然一定有不可避免的浪費，一定有損耗率，但是浪費太大，是不是就等于把你的利潤送出去了？成本這塊我羅列了三塊，一般都是知道的，是兩個成本：直接成本，間接成本。我是羅列了三個成本：

第1個是直接成本，作為我們廣告加工行業(yè)來，材料成本、耗材成本，還有直接參與制作的人員工資成本，這些都是列入我們直接成本的，我剛剛所講的損耗率就是我們直接成本所考慮。

第2個是間接成本，間接成本是我們一個管理人員的工資，因為我們要支撐制作和產(chǎn)品這一塊，制作服務這一塊，我們需要有財務、管理人員、行政人員，這些不直接產(chǎn)生生產(chǎn)的人員，他的工資都屬于間接成本，還有我們的機器折舊，還有我們的房租、水電等管理成本，其他等等很多管理成本。

第3個是隱性成本，為什么我把隱性成本拉出來跟大家說了，因為這個是容易被大家忽略掉，但是實際上這個成本非常高的。因為我們公司每年的日報表里，我通過數(shù)據(jù)分析，我就發(fā)現(xiàn)隱性成本非常高。隱性成本是什么樣子？就是人效太低造成的浪費以及內(nèi)部消耗造成的成本。我剛剛提到的第1項的人員管理造成的，也就是說人效太低，人很多，能干事的人很少，干事干得好的人很少，效率很高的人很少，這叫人效太低，還有一個內(nèi)部消耗造成的成本是有人的地方一定有矛盾，矛盾很快的解決掉，可能內(nèi)部消耗會很低，但是矛盾要解決不掉，內(nèi)部消耗成本就會很高。這個我們所有老板應該深有體會的，這是一個隱性的成本。



那么直接成本這塊我想給大家講一個小技巧，是怎么來節(jié)約我們的直接成本。因為既然是一個成本管理，我們要相應給出一個成本管理的一個小的方案來說，以噴繪為例，用上一年全年的噴繪采購材料成本，然后再列出，其實用易凱軟件很容易列出來的，因為易凱軟件有噴繪中心，在噴繪中心輸入所有入庫的噴繪材料，比如說你采購了多少噴繪材料，然后再算出來我們這上一年生產(chǎn)所有噴繪的平米數(shù)是多少，比如說我們購進的平米數(shù)是1000萬平米，我們是生產(chǎn)的平米數(shù)是800萬平米，那么我們的損耗率是多少呢？20%，對吧？就很簡單就能拉出來我們一個損耗率，這個是我的一個小方法，不一定每個公司都適用，大家聽一下，能用上你就用，用不上大家就當互相溝通一下。



然后你核算出一個成本損耗率之后，我們怎么去節(jié)約成本呢？我們公司是這樣做的，我們算出來的成本損耗率是25%，我們就把大噴的直接有產(chǎn)值的人員都作為成本的節(jié)約人員來設定了，告訴員工我們20%我降了5個點，在你20%以下省出來的省一平米，我這個進價是多少平米，我就給你分一半給你；在20%~30%之間，不獎也不扣，超過30%我要反扣了。你多浪費一個平米，我就要扣你一個平米了，也就是說我們用這種反擊，利用一個正激勵的方式來反過來節(jié)省成本了。



因為我聽過好多噴繪公司用的多的方法，就是說數(shù)拱軸，我們紙卷還剩下多少個，你有多少個紙卷，越多證明他把余料用掉越多，相對來說也就說他的損耗會越少。但實際上我覺得這方法是不科學的，因為我們實際上是要的他真正的損耗最少，1米9的圖一定是用2米的材料噴的，2米的圖一定是用2米1的材料噴的，除非客戶有要求要多留邊，否則就應該是這樣噴的。但實際上我們很多員工為了偷懶，比如說機上現(xiàn)在上的是2米2的材料，我現(xiàn)在是一張1米9的圖，反正幾十個平米出了半小時就出完了事兒，或者就十幾二十分鐘的工作，他不愿意去換這個材料，因為材料非常的重，他可能直接就拿除了兩邊留出來的邊，可能就是15~20平、10-20厘米，如要是做個十幾米的圖，這十幾個平米的材料就浪費掉了。



所以我們是用這個小的方法設算定了一個材料的損耗率，設定了一個損耗區(qū)間，在這個區(qū)間以下省出來的一半獎給我們省出來的人，在這個區(qū)間之內(nèi)不獎不扣，區(qū)間以上的我要反扣了。當然我這個不獎不扣的區(qū)間已經(jīng)到我的頂值了，基本上不會再超過這個區(qū)間了，但是往下走是非常容易的，但凡員工給你操一點點心，為了多拿你這點損耗，他就會往下走，他就會給你省好，這就是我們一個材料直接成本的節(jié)約方法。



我把成本這塊可能講的會稍微多一點點，因為對咱們這種薄利的行業(yè)來說，成本真的是太重要了。我估計有一半的老板要說：我們現(xiàn)在急需要解決到問題的辦法。首先拉出來成本太高，利潤太低，這都是我們可能首先要拉出來的一個問題，其次就是人太難管了，事情太多了，太龐雜了。



那么先說一下我們的成本管理，還有一個耗材成本，我們公司是怎么來實行的？我們把所有的耗材，比如說A+B+C+D價里面，可能A+里面是我們的常用的工具，B+里可能是我們圖文的一些耗材，C+里可能就是我們一些辦公的耗材，我們都一個都列出來了，甚至像我們圖文類的，我們就精確到這樣的程度了。比如說157克的銅版紙有一摞，這一摞我們的人員20張為一沓，我們拿一個小夾子夾起來，然后把我們易凱的所有產(chǎn)品對應的二維碼貼在旁邊，我們哪怕拿一張也要做出入庫，這個就做我們一個耗材的統(tǒng)計，包括我們的鐵絲、我們的膠帶、我們的膜水，還有我們這些東西，大家也別小看，我們公司曾經(jīng)發(fā)生過就說一個月光買剪刀都不知道買多少，買一把丟一把，刀片買多少盒都不夠用，永遠不夠用。



真的是這樣子的，我們耗材成本我們核算出一個耗材率，然后跟我們材料成本一樣，多了扣少了獎，越省我就獎得越多，大家都愿意。我們經(jīng)常跟員工說，你們省材料省下來，我們獎給大家不好嗎？因為以前我們只是空口說我們沒有把怎么給大家獎，你得落到實處，我們得給員工把我們所有說的東西落到實處，我們是用這種方法來實現(xiàn)你所有省下來的我都獎給你。



最后一項直接參與制作人員工資這塊，我不建議大家去摳，因為說實話我們省錢的途徑有很多個，但不要從員工的工資上去摳成本。





第2個就是我們的間接成本了，管理人員工資、機器折舊和房租水電等管理成本，這個成本有一個直接的降低的方法，就是提高營業(yè)額，降低了間接成本。為什么這么說？你的這些成本是固定的，管理人員成本也好、房租也好、水電也好、機器折舊也好，這些成本都是固定的，也就是說當你營業(yè)額越高，它分攤在每一個業(yè)務上的成本就越低，所以說只能你提高你的營業(yè)額，來降低你的間接成本。



我舉一個特別小的例子，大家都去過肯德基，喝過肯德基的飲料，那么肯德基的飲料有一個特別好的促銷手段-第2杯半價，因為肯德基經(jīng)過測算，在第1杯飲料里，我所有的房租、水電、人員、機器成本都已經(jīng)攤在里面了。第2杯雖然是半價，但是是利潤，第1杯是原價，可能只有10%不到的利潤，第1杯的利潤非常低，第2杯雖然是半價，但反而是非常高的利潤，這就是剛剛說他們同時增實行了咱們客戶內(nèi)部的一個增量，也就說本來我想喝一杯飲料，因為第2杯是半價，我喝了兩杯飲料，實現(xiàn)了一個增量，其次實現(xiàn)了一個利潤翻好幾番。



這就是一個間接成本通過營業(yè)額降低了我們間接成本，增加我們的利潤成本，這是可以實現(xiàn)了。而且通過我們合理的管理，機器折舊，正常的我們機器折舊一般都是按照國家法定都是5年期，我們要有好的管理制度，像我們公司全部是用積分來的，比如說你擦拭機器會有積分獎勵，你保養(yǎng)機器會有積分獎勵，機器發(fā)生了小問題，自己研究著去修了，也有積分獎勵，當懂機器的人用機器，這機器的折舊率會越來越時間會很長的?？赡芡瑯拥臋C器，我們以前惠普的機器我們用了14年，到我們14年之后實在是速度太慢了，我們賣的時候，機器還是好好的能用的，這個機器成本就非常低了，攤銷到14年里面，那一臺5萬多的惠普機器是不是已經(jīng)基本上接近于沒有成本了？



這是我們的一個間接成本的管理，還有就是一個隱性成本，隱性成本剛剛我講了，其實我們當時算下來之后，大家通過我剛剛講解，大家能分析出來，有的公司有數(shù)據(jù)能分析出來，你們公司直接成本、間接成本和隱性成本這三個成本哪個高？我們公司因為比較小，所以我給大家說一下，直接成本是所有成本里連兩成都占不上，直接成本反而是低的，因為它可控性比較強。間接成本和隱性成本是高的，間接成本我剛剛說了其實也是固定的，你的營業(yè)額越高，你間接成本其實相對來說就是越低的。



所以說高的是隱性成本，一定是隱性成本，那么人效太低造成的浪費和內(nèi)部消耗造成的成本是非?？捎^的，而且是你根本發(fā)覺不了的，沒有辦法去改變的。如何判斷一下公司是人效高還是低？比如你平均年達到30萬到40萬，你的人效成本是比較低的，用你的年營業(yè)額除以你的人數(shù)，看你一個人下來是多少，比如說你1000萬有10個人，那一個人就是100萬，你的人效就非常高，人效的浪費就非常的低，人效成本就非常的低，假如你1000萬用了50個人，那一個人只有20萬，相對來說就比較低的，證明你的人效人員成本非常高了，人效比較低了。是這樣的，單個人創(chuàng)造的效益太低了。



內(nèi)部損耗也是同樣的一個道理，我們常常被忽略到的成本，反而是我們高的一個成本，第1個成本我們很容易改善，就像我剛剛說的用一個特別小的方法就可以改善；第2個成本，我們只要能把營業(yè)額增加也可以改善，但第3個成本真的很多人沒有發(fā)現(xiàn)過，不知道該怎么改善，浪費你都不知道，這是個成本管理，到后面我會跟大家具體對接到積分制上面，隱性成本就在積分治理都能得到很好的管理。



第4，技術管理。是老帶新，鼓勵創(chuàng)新，鼓勵多跟我們后面的產(chǎn)值是掛鉤的，通過老員工帶新員工或者老師傅帶新徒弟來實現(xiàn)技術的普及化，一定實現(xiàn)技術的普及，弱化崗位界限，我們公司就很弱化崗位界限，好多活我們每個崗位都可以做到，提高員工的核心技術和輪崗能力，一定記住這個輪崗能力，也就是互相可以交叉輪崗，你的崗位你不在我可以頂上幫你干，我的崗位我不在，他也可以頂上幫我干，這是一個輪崗的能力。



一個新技術的開發(fā)學習，通過不同的渠道學習我們的新技術，開發(fā)新技術增加企業(yè)的核心競爭力，增加我們的新項目從而增加我們新的利潤增長點，這是我們技術管理這一塊。當然創(chuàng)新是好的，但是創(chuàng)新其實太難了，作為太難的或者成本太高的這種技術來說，我們可不可以用拿來培訓，來了一個新員工，在以前公司擅長的什么，這員工正好是干什么，我們是不是可以通過培訓機制讓我們的員工分享新技術？在我們積分制里面也有這一塊，你看我們老帶新師傅帶徒弟有獎分，帶會徒弟，師傅有獎分，徒弟也。打破了以往“帶會徒弟餓死師傅”，所以我不愿意帶你，因為一直在分享，所以大家都是很愿意去相互學習。






我剛剛講了管理其實就兩件事：人和錢，一個是管人，一個是管錢。那錢怎么管呢？錢其實就分兩塊，每月拿的工資和我們每年拿到的獎金，每月拿的工資是我們當月實行的，每年拿的獎金是福利總和，每月如何發(fā)工資獎金，福利分紅如何發(fā)？我們引進了產(chǎn)值管理，剛剛講了工資、獎金，那么我們通過引進積分管理-產(chǎn)值管理積分，把所有的獎金和福利與產(chǎn)值掛鉤，我們把所有的工資和績效掛鉤了，積分我們是取名次發(fā)放節(jié)假日，剛剛我講的管人力那幾項里面，我們所有的細節(jié)都是有積分獎勵的。



雖然不直接講錢，因為不產(chǎn)生直接經(jīng)濟效益，我們沒有辦法直接去核算這件事，你做了我要給你多少錢，特別是像剛剛老帶新，剛剛分享的除了成本管理上可能牽扯到錢，其余的企業(yè)文化建立、培訓、客戶管理、技術管理這些都沒有辦法拿錢來衡量，我們都會有給到相應的積分，根據(jù)工作工種的不同或者說工作難度的大小，我們會給到相應的積分，靠這個積分名次，我們所有的節(jié)假日的福利、年終的獎金分紅都是跟積分的名次來掛鉤的，也就是說我們的依據(jù)都是積分，產(chǎn)值這一塊我們是多勞多得，工資清晰明了，我們實現(xiàn)了一個工資的績效，這個概念是我總結(jié)出來的，不是去培訓的時候老師講的，是我對這個概念的一個理解。



現(xiàn)在，我們公司相當于是特別大的超市，我們公司里所有能做的產(chǎn)品也好、服務也好，都是我們超市里的商品，每一個商品我們都分別標好了價碼，然后放在了超市里面，通過我們的培訓機制，所有的員工可能都掌握了這一個大超市里百分之七八十的技能，那么我們就可以不拘泥于他的崗位、職位或者年限，而根據(jù)能力去挑選你能做的工作去完成，從而獲得相應的產(chǎn)值工資。



我剛剛特別強調(diào)一個輪崗，還有一個就是說弱化崗位界限，因為通過我們不斷的老帶新，包括我們的人員管理，企業(yè)文化的宣揚，我們最后會實現(xiàn)一個產(chǎn)值管理在什么樣子？在這個超市里，我們把所有的產(chǎn)品，把公司所有能做的直接或者間接產(chǎn)生經(jīng)濟效益的工作，我們都明碼標價了，那么我作為員工，我干了A工作，我知道我能拿多少錢，我干了B工作，我知道我能拿多少錢，我干了C工作，我知道我能拿多少錢，那么這一天我有多少能力或者我有多少精力，我就去干多少工作，我盡可能的多干多勞多得，不干的人沒有。



其實營業(yè)額只是直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益的，但是我們還有一些間接產(chǎn)生經(jīng)濟效益的，比如說廣告行業(yè)特別多送貨的行為，不直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，但是沒有人送貨不行，去銀行這些都不直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，也就說在我們傳統(tǒng)意義上不產(chǎn)生業(yè)績，在我們以前傳統(tǒng)的管理辦法上不產(chǎn)生業(yè)績的東西，我們沒有辦法給員工提成，對不對？但是我們現(xiàn)在產(chǎn)值管理里面，所有能產(chǎn)生直接經(jīng)濟效益或者間接經(jīng)濟效益的，我們都可以來產(chǎn)生產(chǎn)值，都可以拿到產(chǎn)值工資，所以跟業(yè)績還是不太一樣的。我就給大家大概的提一下這個概念，因為管理的路有千千條，你選適合自己那條就可以了，不一定說一定要用積分制或者產(chǎn)值管理，適合自己的一定是好的。



我們繼續(xù)往下講，我剛剛說了，我們所有的積分牽扯到我們獎金福利的發(fā)放，產(chǎn)值怎么轉(zhuǎn)化為錢？我們所有的積分，是以排名為依據(jù)，大家一定記住，積分一定是以排名為依據(jù)，不是按積分多少來定的，那樣的話你是獎不起的，一定記住，積分一定是以排名來，也就說不管你積分有多少，我只取名次獎，通過積分，我們對員工實行了一個全方位的認可和尊重，員工的每一份付出在我們這都會得到認可和尊重。



比如說用我們公司來講，比如說今天早晨A員工給B員工買了早餐，這是他的一個好人好事，在以前撐死說一句，謝謝你，現(xiàn)在我們給他獎分；再比如我們有客戶進來了，B員工主動給客戶倒了一杯水，我們給員工獎積分；再比如說我接今天客戶的電話，用了我們的規(guī)范用語：“您好，靈動廣告，請問有什么可以幫您的嗎？”給你獎分，還有原來我們的客戶上完洗手間忘記關燈了，我們過去把燈關了，我們也給你獎分，積分是全方位的東西，不管你是可以用錢衡量的，還是不可以用錢衡量的，所有的管理行為都可以用積分來去體現(xiàn)的，這個是非常好的，積分用誰來記錄，我們是有軟件記錄的，積分也是比較多了。



我大概給大家說一下，大家有這么概念，所有的管理方法只要是適合自己的，就一定是好的，所以我只是把我覺得我用得不錯的東西，我給大家講一下，體現(xiàn)的是什么樣讓優(yōu)秀的員工不吃虧，優(yōu)秀的員工積分一定是高的，積分高的員工一定是優(yōu)秀的，真的是這樣子的，從我們公司就真的是能看出來，往往做人特別好，態(tài)度特別好，做事特別認真，負責技能非常優(yōu)秀的員工，積分都非常高，都在前面。



所以說積分高的員工都是優(yōu)秀員工，因為我們?nèi)〉氖敲?，?yōu)秀的員工名次一定在靠前的人一定拿的是獎金，福利多的，我們優(yōu)秀的員工不吃虧，積分有專門有一個積分的管理，因為我們產(chǎn)值這塊跟易凱直接對接，積分產(chǎn)值上面很多塊直接產(chǎn)生經(jīng)濟效應，可以直接用易凱的軟件能導出來的，產(chǎn)值可以直接導出來的，但積分到目前為止，用易凱的軟件沒有辦法做到對接，因為易凱畢竟是管事的，不是管人的！



還有一條是非常關鍵的，各種福利的發(fā)放有據(jù)可依，打破了平均主義，大家一定想到平均主義就等于是沒有，你給大家每人發(fā)100塊錢，等于誰都沒有發(fā)。幸福是對比出來的，沒有對比，我不會感覺到幸福，我做得多，我就希望我認可度高，我拿的也多，那么我要做得多跟別人一樣的，我是沒有動力的，雖然我也拿到了回報，但是別人沒做的人也拿到了回報，對我來說是一種反方向的打擊，反而是沒有用的。所以通過積分，因為這積分是每一個人每一天一分一分的集出來的。



像我們?nèi)ツ甑哪杲K獎發(fā)了十幾萬，我們的十幾萬怎么發(fā)的，高的可能拿兩三萬，低的可能拿兩三千，因為我們分了好多個小項，發(fā)下來之后，高的拿兩三萬、手機，還有國內(nèi)游或者國際游，低的只有一兩千塊錢。但是大家沒有話可說，因為積分在那放著，數(shù)據(jù)在那放著，而且我們也打破了平均主義，優(yōu)秀的員工明年會更優(yōu)秀，不優(yōu)秀的員工甚至在后面的員工，他會想辦法讓自己去更優(yōu)秀，這個是非常好的。



通過積分我們就實行了一個健康的企業(yè)文化，剛開始我說了，不建議小企業(yè)制定太多的規(guī)章制度，因為規(guī)章制度多了沒用，你也不可能實行下去，而且我們傳統(tǒng)的規(guī)章制度都是以罰錢為主，老板都不敢罰錢，下面人更不敢罰錢了。



所以你那么多規(guī)章制度，常常你建立了幾十頁，可能能用上的就幾十條或者幾條，所以不要建立規(guī)章制度了，我們現(xiàn)在都是用積分來導向，我們允許的行為，我們就給你獎分；我們不允許的行為，我們就來給你扣分，慢慢大家都開始往允許的行為上靠，不允許的行為大家都不去做了，這就跟小孩的管理一樣，你鼓勵他了，告訴他特別好，他就會多做這個事；你罵他了，說這件事不能做，或者他因為這件事受到了傷害，他就知道這件事不能做了，下次我就不做了，實行的是一樣的概念。



其次就是快樂積分，快樂工作。剛剛我們說了，在員工中內(nèi)耗是一個隱性成本的一部分，內(nèi)耗在哪里？是互相之間的一種不配合或者不溝通或者矛盾的一種激化，形成了一種大的內(nèi)耗，造成我們隱性成本的增加。我們通過積分也可以調(diào)整這一塊，包括我們要關愛員工、關愛同事，我們都是有積分獎勵，相反你要針對員工或者說你作為領導者無緣無故的罵員工了，或者說罵臟話了，對不起，我們要反扣你的分，而且作為領導會扣得很高的。



所以慢慢公司就形成了一種氛圍，我們公司到去年年底的時候，因為我們有一個業(yè)務利潤非常低，幾乎沒有利潤可言，所以說大家干都是白干，沒有錢可拿的，全是拿積分，但是我們的員工基本上加了將近兩個月的班，每天早上8:30上班，晚上一兩點下班，天天如此我們員工都是一個月都沒有辦法去洗澡了，都到這種程度，一直在加班、持續(xù)的在加班，但是因為積分在調(diào)解，而且大家加班還很快樂，在一起說說笑笑的，還有人主動給大家買雪糕、給大家買飲料、給大家買好吃的、給大家買夜宵，因為每一個付出我們都會用積分肯定的，所以付出了大家心里也不覺得虧的慌。



真的是這樣子的，所以說通過一個積分其實很簡單，積分真說起來很簡單，不復雜，一點也不復雜，比我們的管理制度要簡單多了，而且很好實行的，所以到最終我們調(diào)解成公司的氛圍非常好，彼此同事之間的氛圍也非常好，這樣才能減少我們的內(nèi)耗成本，所以讓大家快樂的工作，不至于說上班跟上墳一樣的心情，你想抱著上墳的心情來上班，也沒有什么工作的興趣了，說實話工作效率也會非常低的，人效也不會高的，對不對？



這是我們的一個獎金的發(fā)放，然后還有我們一個工資的發(fā)放，剛剛我已經(jīng)講了，全部用產(chǎn)值來發(fā)放的產(chǎn)值。我們以往的很多管理方法，包括KPI指數(shù)，我們以前的一些激勵方法，還有其他的很多的方法我也不一一列舉了。其實很多都是解決短效的一個行為的，也就是說這個問題出來了，把這個問題按下去了，其實按下去這個問題那個問題又出來了。常常我們在管理過程中，我們會發(fā)現(xiàn)，很多時候這個事件所表現(xiàn)出來的問題，實際上不是這個問題，它背后是有一個管理問題的，大家發(fā)現(xiàn)了沒有？真的是有一個管理問題的。



我給大家舉個例子，我們公司是在銀川的新華街，來過銀川人都知道新華街是銀川的一個主干街道，非常繁華，而且我們的店面也挺大的，按理說我們的上門客戶會很多的，但是我們公司以前門店收入非常少，每天能收的現(xiàn)金非常少，基本上都是我們的協(xié)議大客戶轉(zhuǎn)賬的收入，沒有現(xiàn)金收入。然后每次我問員工的時候，員工都會給出我一大堆的理由，反正就表明一點：沒有什么上門業(yè)務，所以沒有什么現(xiàn)金收入。



我就覺得很奇怪，當時從表象上來看是因為沒有上門業(yè)務，所以沒有現(xiàn)金收入，但實際上反過來，我后來發(fā)現(xiàn)這個問題后面反映的是一個管理問題，很嚴重一個管理問題。因為我們公司的性質(zhì)決定了我們的協(xié)議客戶比較多，而且協(xié)議客戶都是大客戶，所以產(chǎn)生的產(chǎn)值績效會比較高，所以員工不愿意接上我們的小業(yè)務，一般新客戶上門都是小業(yè)務，小業(yè)務做起不可能一下就來個大業(yè)務，所以員工推出去了，上門的來了他們都想辦法推出去了。



所以我們在廣告行業(yè)都有一個共性，你要想知道這公司誰是老板，你進到這家店里，誰對你熱情，千方百計要留住你的這個人一定是老板或者老板娘，真的是這樣子的，因為對員工來說，我留住這客戶，得到的很少，所以我不愿意留住，留住增加我的負擔了。因為按照我們以前的工作來說，我干的越少，我是不是越輕松，反正工資你是基本上是固定的，所以我們的問題就在這了。



不是我們沒有什么上門客戶，是大家都不愿意做，后來我們就用積分做了一個調(diào)解，不管業(yè)務大小，哪怕上門來就復印一張A4的紙，我也給你起一個積分的獎勵，而且不管業(yè)務大小，積分的獎勵是按事件來說的，你10萬的業(yè)務這一個事件我也給你獎50分，哪怕你復印了一張這個事件，我也給你獎50分，很快這個問題解決了，我們的新增客戶立刻就增加了很多，去年一年新增客戶一下子就發(fā)生了大的變化，從我們的客戶表上立馬就能拉出來，我們易凱軟件后臺就可以看到我們的客戶增加了許多，這就是我們一個增量客戶了。其實每一個問題事件背后反映的其實都是管理問題，可能不是表象的問題，所以我們作為老板一定要深挖背后的問題，背后的問題要從根本上解決掉，才能實現(xiàn)長治的管理，否則你只能站在那人盯人了，那樣非常累，你永遠解決不了問題。



第2點就是充分體現(xiàn)了多勞多得。剛剛我也說了，所有的產(chǎn)值就像一個超市的商品一樣，全部在超市里羅列著，那么你拿了多少個，你就能拿到多少，你就能得到多少個。這就跟買東西一樣，只不過買東西我們是要付出錢的，里面產(chǎn)值是我拿了我是要進錢的，我拿的越多，我是不是進錢越多，所以實現(xiàn)了真真正正的多勞多得。



第3點也是很關鍵的一點，剛剛我看好像有老板也問到了：積分的量化考核非常麻煩。其實不麻煩，可能你剛制定的時候是有點麻煩，但是實際上到你最后應用過程中，你一旦制定出來，真的是應用出來就很方便了。它實現(xiàn)了點對點的認可，員工的有效勞動，無論是積分還是產(chǎn)值，他都有這一個特點。點對點都達到什么程度？以前我們是面對點，也就是說這件事情我們只能大概說今年員工表現(xiàn)還不錯，我們沒有辦法具體到各個事件，但我們現(xiàn)在實行了點對點，也就是說你哪怕做了一件好事，我跟你獎積分，你哪怕做了一件產(chǎn)值，我跟你獎產(chǎn)值工資，做了點對點，這做了一個細化工作，這工作真的是要做細一點不難，雖然挺麻煩，但是一旦做完之后應用起來會很方便。



標準化考核，記錄員工的工作績效，今年我給我們的人事經(jīng)理說了，今年開始招人，要多少工資你都敢給，為什么？因為我們實行了產(chǎn)值管理，我們不怕了，來了一個人，他告訴我我想要的月薪是1萬，好，那你月薪就是1萬，但是對不起，你1萬里可能要分解成為你無數(shù)個工作，你只能用你自己的本事把這1萬賺走，而不是說我給你這1萬。這反方向也就是讓員工公司和員工形成一個利益共同體，對吧！



點對點的認可，還有標準化考核員工的工作績效，我們拿數(shù)據(jù)說話，我們因為做到點對點了，不是籠統(tǒng)的點對點，放以前的，我們可能籠統(tǒng)的放在里面，可能很多人就說在一起工作，也沒有辦法算得很細，你做了多少他做了多少，好，我們是籠統(tǒng)化的，最終誰干的多誰干的少，是混日子的還是實際干的人？我們用數(shù)據(jù)來說話，就像我剛剛說的產(chǎn)值上也是一樣的道理！積分上也是一樣的道理，我們都是有考核的數(shù)據(jù)，你值1萬還是值1000，不是我說了算，是你說了算，你的工作說了算，你的能力說了算。



還有一點也是非常重要的，之前也說到了這一點，讓員工的工資能夠用軟件計算，公開透明，大家能夠算著干。我每做一項工作，我今天一共做了10項工作，這10項工作合起來，我大概能拿到100塊錢，他已經(jīng)很明確了，通過產(chǎn)值管理能最終實現(xiàn)到什么樣程度，他算出來的工資和我們算出工資一分錢都不差，一模一樣。比如說我今天目標想賺200塊錢，我今天就使勁干，賺到了190還差10塊錢，這還有個工作可以做，剛好還能賺10塊錢，OK我干了，就實現(xiàn)今天的目標了。這樣的公開透明有據(jù)，像以往我們的工資都是保密的，甲不知道，乙的工資也不知道，比工資比不到，但現(xiàn)在沒關系了，我們?nèi)靠梢怨_透明，可以張榜放出來，大家自己去看，因為每一項做的工作都是實實在在做下去的，每一項產(chǎn)值登出來的。



能力達到可以跨部門工作，全方位整合，人力資源，就是我們公司提出來一個概念，叫一個蘿卜幾個坑。我們公司現(xiàn)在就這種狀況，基本上每一個人都會好幾樣技能，我會開大噴機，我會開寫真機，可能我還會開戶外寫真機，可能我還會開條幅機，我就學了很多個技能，包括我還會安裝，我還會電焊，我還會去做一些展架展板，我都會做，包括我們設計著急了都上去出圖，打噴寫真機都會操作，我們就全方面實行了一個人力資源和我們支持支撐這個的基礎，就是我們每做一項工作都可以拿到相應的產(chǎn)值和積分，得到認可和尊重，他的價值是有體現(xiàn)的，通過上面這么一系列的一個作用，最后公司和員工就實行了一個利益共同共同體。



我很倡導的是一種過程化管理，大家剛剛聽我的分享，大家應該也感覺到了，我對過程的把控特別重視，最終結(jié)果一定是好的。好的過程一定會帶來好的結(jié)果，我們公司16年了，我每次開年會的時候，從來沒有給我們的員工訂過第2年的我們的業(yè)績，目標是多少，我從來沒有訂過，因為我知道業(yè)績目標一旦定下去，我們就要分解到部門、要分解到人，而且這個分解的過程中，按照我們以往慣例，正常的管理方法的，還要增加著去分解，比如說我定了1000萬的業(yè)績目標，分別到每個部門的，可能就是1100萬了，分解到每個人的就又成了1200萬了。



所以我們公司16年從來沒有定過這個目標，但是我們對過程的強化一直都是非常重視的，事實證明我們公司的營業(yè)額增長度每年在20%~30%的比例一直在增長，也就是說好的過程一定會帶來好的結(jié)果，所以說我們現(xiàn)在的管理應該是一種精細化管理了，不能再用以前的那種老的粗放的管理了，因為粗放的管理最終帶來的三個成本都非?？膳?，特別是最后一個隱性成本非常可怕，粗放化管理可能造成隱形成本根本無法掌控，但是你用這種精細化管理，所有的成本都無處遁形，都在你面前，哪一項都可以調(diào)控，最終員工積極向上，工作熱情負責、好學多能、公司團隊優(yōu)秀、業(yè)務過硬，抗風險能力強。



當然我們現(xiàn)在也在摸索階段，因為我們的積分制只用了一年半，我們產(chǎn)值才剛剛開始，但是我很有信心通過不斷的學習、不斷的強化，我們的公司會越來越優(yōu)秀。以前我覺得干公司就能賺點錢就行，現(xiàn)在我有一個做事業(yè)的心，我希望把我的公司做成一份事業(yè)，我也希望能把我們的公司做成一個百年老店，這是我的一個小小的夢想，但是有了好的管理的支撐，我覺得這個夢想是可以實現(xiàn)的。



咬牙堅持辛苦度過了初創(chuàng)期，加強管理精耕細作，突破了發(fā)展瓶頸期，恭喜大家，您的公司即將迎來鼎盛期，這就是一個公司要能達到高的位置了。當然我們也通過管理精細化的管理，希望鼎盛期是無限延長的，不要很快到達第4個時期衰退期，所以我們還是希望大家都能迎來我們的鼎盛時期，這是我今天主要的分享，謝謝大家的聆聽，我分享結(jié)束了。