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東莞星辰廣告文總:探索中小廣告公司發(fā)展之路-體制改革

時間:2020年11月25日信息來源:本站原創(chuàng) 點擊: 【字體:
2018年12月26日《周三晚8點-易凱有約》第八十九期由東莞星辰廣告-文總分享,分享主題:探索中小廣告公司發(fā)展之路-體制改革。

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星辰廣告2012年成立于東莞,立足珠三角服務(wù)全國,先后成立了提供綜合廣告服務(wù)的星辰廣告策劃有限公司,專注品牌全案策劃、VI設(shè)計、logo設(shè)計、畫冊設(shè)計、包裝設(shè)計、商業(yè)攝影、活動策劃等服務(wù)的星瀚品牌設(shè)計有限公司,及專業(yè)從事廣告執(zhí)行落地的星匠標(biāo)識工程有限公司。公司上下同心、銳意進取,現(xiàn)在擁有數(shù)十名經(jīng)驗豐富的設(shè)計師和工程師,為上百家知名企業(yè)提供品牌策劃設(shè)計及廣告制作執(zhí)行綜合廣告服務(wù)。

星辰堅持以“責(zé)任者”的心態(tài)對待每一個客戶,以幫助客戶解決實際問題為使命。星辰堅信,唯有真誠待人、用心服務(wù)、追求品質(zhì)、不斷創(chuàng)新才是生存發(fā)展之道。



以下是文總部分分享內(nèi)容:

各位廣告界的同仁,易凱平臺的工作人員,大家晚上好!我是東莞星辰廣告的創(chuàng)始人-文郭靖。很榮幸有這個機會,第二次在易凱平臺做分享,我就不過多的做自我介紹了。上次我分享了中小廣告公司發(fā)展的三個突破口:優(yōu)化組織、建立文化和培養(yǎng)人才。因為時間的關(guān)系,我只講解了第一個突破口:優(yōu)化組織是建立標(biāo)準(zhǔn)流程和系統(tǒng)。在里面詳細的講解了如何建立標(biāo)準(zhǔn)流程系統(tǒng),以及如何執(zhí)行、監(jiān)督和獎罰,如何建立發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的各種系統(tǒng)。



上次分享結(jié)束以后,有很多同行通過電話或者上門拜訪聯(lián)系我,特別是蕪湖瑞江廣告的陳總,當(dāng)時她已經(jīng)有四個多月的身孕,還坐了十多個小時的高鐵親自到我們公司考察,讓我感到非常震驚和感動。但這也從側(cè)面看出了確實有很多中小廣告公司老板長期被管理所困擾,所以今天我打算接著上一期繼續(xù)給大家做分享,優(yōu)化組織的第二個步驟:體制改革。



與體制改革相比,上次我分享的標(biāo)準(zhǔn)流程和系統(tǒng),只能算管理的入門。因為標(biāo)準(zhǔn)流程和系統(tǒng),它只能保證把事情做對,但無法保證把企業(yè)做好。而真正實現(xiàn)業(yè)績快速增長和企業(yè)高速發(fā)展的,一定是靠體制改革。



那什么是體制?我理解的體制就是組織背后的生存法則,舉個簡單的例子,在奴隸社會的時候,大家都知道用的是奴隸制,奴隸主可以隨意的販賣甚至殺害奴隸,奴隸就像貨物一樣。



到了封建社會,用的是主仆制,仆人依附于主人,主人好了,仆人就跟著好;主人不好,仆人也就跟著遭殃,這也是為什么我們看很多古裝劇里面的仆人都很忠誠的原因。到了現(xiàn)代社會,不管是剛開始的國有制,還是改革開放以后的私有制,現(xiàn)在企業(yè)采用的大部分都是雇傭制,特別是中小企業(yè),雇傭制就是老板賺了錢給員工發(fā)點工資這種模式。



早在十幾年前,這個模式肯定很好用,那個時候工人多,想找份工作還得托關(guān)系。但隨著這個社會的發(fā)展,人們的思想越來越開放,就現(xiàn)在大家會發(fā)現(xiàn)就是人越來越難招,人力成本越來越高,但員工的積極性卻越來越差。所以雇傭制這種體制的,讓現(xiàn)在很多中小廣告公司苦不堪言,做老板的都懂,因為時間關(guān)系,這個我就不展開講了,這個大家應(yīng)該都體會過。



所以現(xiàn)在對于很多公司來說,迫切的就是解決這些矛盾。但不管是用積分制還是靠標(biāo)準(zhǔn)流程系統(tǒng),如果不從體制改變這種雇傭關(guān)系,這些問題是沒有辦法從根源上面解決的。



大家可能會問,有沒有更適合當(dāng)下企業(yè)發(fā)展的體制?這肯定是有的,而且現(xiàn)在很多大的企業(yè)都在用,比如大家耳熟能詳?shù)娜A為、海爾等等這些大企業(yè)都在用合作制。通俗一點講的就是把企業(yè)平臺化,當(dāng)然就是說到平臺化,大家都聽過,經(jīng)常也是自己標(biāo)榜說我們公司是一個平臺,但是其實很多人,特別是中小企業(yè)不是很懂到底如何把企業(yè)進行平臺化的。所以下面我就詳細講一講,如何把企業(yè)平臺化。
01



企業(yè)平臺化的第一個步驟:優(yōu)化組織架構(gòu)。首先對員工進行一個分類,先按照層級分。在公司員工是分為高層、中層和基層,現(xiàn)在的老板會管的太少,想管的太多。所以我們必須要明確什么樣的級層做什么事,比如說老板應(yīng)該抓戰(zhàn)略、高層抓管理、中層抓結(jié)果、基層抓執(zhí)行。當(dāng)然這個我只是舉個例子,并不完全說就是這個樣子,就是說通俗一點找一個詞語來形容。



老板不能什么都管,不然自己累,下面的人他也得不到學(xué)習(xí)、鍛煉和成長。



可能很多人說我們公司人比較少,那怎么辦呢?其實不管公司的人多還是人少,首先組織架構(gòu)一定要完善。我拿我們其中一個公司舉例子,比如說做綜合廣告服務(wù)的星辰廣告,我們就有分為第一個高層的就是老板、董事長主要是抓戰(zhàn)略的,下面就有一個高層(總經(jīng)理),主要是負責(zé)管理的。然后總經(jīng)理下面分為幾個部門,比如說有行政、采購、財務(wù)、銷售、設(shè)計,還有工程,分成這幾個部門。



每一個部門又有一個部門的總監(jiān),總監(jiān)下面還有主管,就是會把一個公司分成三個階層:基層、中層和高層。



不管你的公司大還是小,就算你現(xiàn)在說公司沒有幾個人,你也要明確這些崗位。比如說我們公司的行政和采購,我們可能有時候是一個人兼兩個崗位,采購?fù)瑫r兼的行政、財務(wù)。所以如果當(dāng)你人比較少的時候,你可以一人兼多職,但是必須把這個崗位職責(zé)劃分清楚,千萬不要說同樣的一個事情,幾個人來管,那樣子是不行的。



具體的操作方式,我在剛才在前面有講:每個部門必須得找個負責(zé)人,直接向老板匯報,由老板或者行政進行監(jiān)督,明確該責(zé)任人的崗位職責(zé)。比如說業(yè)務(wù)部要找一個業(yè)務(wù)總監(jiān),他直接向老板匯報工作,然后建立考核系統(tǒng)。第一次分享的時候,我講了怎么樣建系統(tǒng),大家可以回去聽一下。中層對具體的事務(wù)負責(zé),就是要建立一個結(jié)果思維;基層就是保證把本職工作做好,總的來說就是要保證企業(yè)里面始終有老中青三代。



并且要建立晉升降級和淘汰機制,要保證持續(xù)有新鮮血液進入!我舉個例子,比如說一個業(yè)務(wù)主管連續(xù)三個月,他的團隊在公司的業(yè)績都是墊底,那就可以把主管直接降成業(yè)務(wù)員,要保證就是有一種結(jié)果思維。同時要保證下面的人有一個公平的晉升機會,所以說這個也要求我們要建立完善的晉升降級和淘汰機制。



第二種按類型來分。可以把員工分成管理層、核心層和員工層。第一類是管理層,什么是管理層呢?我們統(tǒng)稱就是中層,高層都是管理層,能夠?qū)λ水a(chǎn)生約束的人叫做管理層。



第二類就是核心層,什么是核心層呢?就是跟老板一伙的人。舉個例子就是說類似于國家的黨員一樣的,他是跟老板一條心的這個叫做核心層,跟老板有一個共同的價值觀,或者說遵守公司的企業(yè)文化這一類人,可以把他納為核心層。



第三類就是員工層,就是以創(chuàng)造績效為主的人,基本上就是普通的員工可以這樣子說。在我們公司,我們有三個會議是針對這三種不同類型的人開的,比如說每周都有管理層會議,我們主要是針對公司的中層和高層,這個會是由我直接負責(zé)開的,我們是定在每個禮拜五的晚上,主要就是以匯報工作和解決問題為主。我們的下面的人中層、高層,他們會匯報這一個禮拜工作的完成情況,工作當(dāng)中遇到一些什么樣的問題,以及下個禮拜的工作計劃,主要以匯報工作,還有他們提出工作上遇到的一些問題,然后我來做一個指導(dǎo)。



第二個會議就是我們每個禮拜一早上7點半到八點的一個核心會,核心會主要是給核心層開的。剛才我已經(jīng)講了核心層是什么?就是說跟老板一條心的,不管他能力好不好,主要是態(tài)度好,想學(xué)習(xí)想成長的這種,就把他拉到核心層里面。核心會我們主要講什么?主要講企業(yè)文化和價值觀,教會核心層的人怎么樣做人,怎么樣去統(tǒng)一一個價值觀。



第三個就是我們的員工大會,以每個周為例的,我們就是在開完核心會以后會有一個周會,這里面的就主要做什么?第一個就是工作總結(jié),就是把我們管理層會議的工作總結(jié)好了以后,在這個員工大會上公布一下。那第二個就是這些優(yōu)秀員工做一個分享,傳播一個正能量,三個做得比較好的優(yōu)秀員工起來分享一下自己的經(jīng)驗心得或者說心路歷程這樣子的。那第三個就是公布公司的各項決策。這個就是說大家可以看到,就是我們針對這三個不同類型的員工,我們會有不同的會議。



第三個就是按照態(tài)度和能力劃分,這個老板自己心里面有數(shù)就可以了,按照態(tài)度和能力劃分,在一個企業(yè)里面,我們大概可以劃分成四種人:

第一種就是創(chuàng)造者,能力強、態(tài)度好,做事情能力非常突出,然后又跟老板一條心,態(tài)度也非常好!



第二種就是學(xué)習(xí)者,比如說一些新員工到公司來以后,能力不是很強,但是他有一個堅定的信念,這個工作態(tài)度非常好,有一個堅定的信念,這種我們把他稱之為學(xué)習(xí)者。



第三種就是說在公司是比較多的了,就是能力不是特別好,態(tài)度也不是特別好,甚至態(tài)度還很差??赡苊總€公司占大部分的,這種我把他定義為就是說襯托者。



最后一種就是說對于企業(yè)來說非常危險的,就是能力特別強,但是態(tài)度很差,經(jīng)常逆反挑釁、挑釁老板的權(quán)威的這種,我把他定義為那個破壞者。



對于這四種員工,我們應(yīng)該如何去對待?第一種就是創(chuàng)造者,剛才我已經(jīng)講過了,創(chuàng)造者就給他一個沒有天花板的發(fā)展平臺,因為這種人的基本上就是說在哪個公司他都是寶貝,如果在你這里他得不到發(fā)展,肯定就是跳槽單干,所以如果有這樣子的人,你一定要給他一個沒有天花板的發(fā)展平臺。



第二種學(xué)習(xí)者,就是能力差,但是態(tài)度特別好的這種,就是要給他足夠的成長空間,最好是自己來培養(yǎng)或者說找一個人來培養(yǎng)他,等他能力上來了,就能成為一個創(chuàng)造者。



第三種就是襯托者,就是態(tài)度不怎么好,能力也很差的這種的。是不是要把他開除了?當(dāng)然不是,這種為什么叫襯托者?他就是為了襯托學(xué)習(xí)者、創(chuàng)造者的,那在公司里面的,這種人肯定也要有的。那對待這種人應(yīng)該怎么處理?就是把他隔離,讓他自生自滅,不要受他的負能量影響,把他隔離出去以后,他可能就會有一天,他會受不了。如果生的話,他就可能變成一個學(xué)習(xí)者;如果滅的,他就變成企業(yè)的肥料。



最后一種,可能是很多老板很猶豫的一種人,就是能力特別強,甚至就說在一個公司可能百分之七八十的業(yè)績都是他創(chuàng)造的,但是經(jīng)常逆反挑釁、挑釁老板的權(quán)威。像這種我建議直接開除,不要有任何猶豫,因為你把他留下來以后,對企業(yè)發(fā)展甚至對老板的威脅都是非常大的!


02

我們講完第一個優(yōu)化組織架構(gòu),第二個就是扁平化布局。什么是扁平化布局呢?就是要在重要的崗位,要給管理配備副手。其實大家會發(fā)現(xiàn)這老板說話不硬氣,一定是因為手下沒有人。舉個簡單的例子,像我剛才講的,比如你業(yè)務(wù)部門一個總監(jiān),整個公司可能90%的業(yè)績都是他創(chuàng)造的,他也沒有任何約束力,可能就是想干就干,想不干就不干,隨時都掐著你老板的命脈。像這種情況,我們在優(yōu)化組織的時候,就必須要給這些重要的崗位配備一個副手(配備1到2個),有條件的就可以多配兩個。這種情況下的,當(dāng)下面的人他威脅到你老板的時候的,你還有一個限制的條件。



第三個就是要分清楚哪個部門是賺錢的,哪些部門是賠錢的,當(dāng)然通俗的來講,只有業(yè)務(wù)部門肯定是賺錢的,業(yè)務(wù)部門是利潤部門,其他部門不管說是行政、采購、財務(wù)、設(shè)計、工程都是屬于成本部門。所以如果你的公司里面還沒有銷售部門的,那你公司基本上是沒有辦法發(fā)展的,首先一定要大力發(fā)展、集中資源發(fā)展銷售部門。當(dāng)然除此之外,我建議其他部門也可以進行獨立的財務(wù)核算,咱們拿易凱舉例,他其實可以建立很多個套賬。



在我們公司,我們業(yè)務(wù)部、設(shè)計部、工程部都有一個獨立的套帳。我拿設(shè)計部舉例,比如說我們設(shè)計部這邊,我們業(yè)務(wù)部接到一個單需要設(shè)計,我們以前是雇傭制的,通常情況下,這個業(yè)務(wù)部的同事給設(shè)計部設(shè)計就可以了。但是你算不出來這個設(shè)計師他到底創(chuàng)造出來多少價值,所以到后面,我們經(jīng)過這種布局,部門的財務(wù)系統(tǒng)獨立核算,我們可以算得出來每個部門它的產(chǎn)值是多少。



下面詳細舉一下例子:

拿我們設(shè)計部舉例,它進行獨立的財務(wù)核算以后,我們算產(chǎn)值是這樣子算的,比如說我們分成三類:第一類就是品牌設(shè)計類的,比如說logo、VI、畫冊、包裝,這種是收設(shè)計費的項目,比如說1萬塊錢,我們就算1萬塊錢的產(chǎn)值。



第二類就是屬于制作類的,需要我們這邊做原創(chuàng)設(shè)計,但是客戶不給設(shè)計費,這個我相信很多公司也會有。我們是這樣算的,把利潤的70%算成這個設(shè)計部的產(chǎn)值。舉個簡單的例子,比如說我們印一批畫冊,客戶他沒有給設(shè)計費,大概我們成本是5000塊錢,然后我們收到客戶1萬塊,那我們的利潤就是5000塊錢。那在這5000塊錢里面,我們會拿70%的利潤用來做設(shè)計部的產(chǎn)值,也就是說這5000塊錢的利潤里面,我們會拿3500塊錢,直接錄一個業(yè)務(wù)單,算那個設(shè)計部的產(chǎn)值,我們剛才我已經(jīng)講了單獨在業(yè)務(wù)部建一個套賬,設(shè)計部單獨接一個單,計3500塊錢的產(chǎn)值。



第三類就是那種工程類的,這種的我們就肯定不能按利潤,也不能按業(yè)務(wù)單來算產(chǎn)值了。舉個簡單例子,你設(shè)計一個10萬塊錢的招牌,和設(shè)計一個1萬塊錢的招牌,它除了大小不一樣,其實工作量都是差不多的。所以說我們就是按什么呢?比如說一個招牌5千塊錢以內(nèi)的,我給設(shè)計師算500塊錢的產(chǎn)值,5千到1萬的我算800塊錢,1萬到2萬的我算1千塊錢的產(chǎn)值。他設(shè)計一個工程類的項目,或者有客戶自來稿,他只是改改文件的這種項目,我們就按什么呢?一個項目多少錢,就不按營業(yè)額也不按利潤這樣子來算,基本上我們就可以清晰地算出每個月業(yè)務(wù)部它的一個產(chǎn)值多少。



這樣子的,你就知道哪一些人他是在創(chuàng)造價值,哪一些人他是在這里消遣的,就是說沒有創(chuàng)造價值的。



對于那些創(chuàng)造價值的設(shè)計師,你就應(yīng)該給他升職加薪(我后面會講分配,我等一下會講,就說升職加薪),對于那些沒有創(chuàng)造價值的,你就應(yīng)該適當(dāng)?shù)慕o他降級或者淘汰。



當(dāng)然其他部門也是一樣,因為時間關(guān)系,我這里就不一一的舉例子了。如果說有疑問的后面可以私下找我,我們再詳細聊一聊。



第四個就是部門之間實行市場化對接,這個也是優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)里面的一個點。就是部門之間實現(xiàn)市場化對接,怎么樣去實現(xiàn)市場化對接?我先舉個例子,大家有沒有遇到這種情況,業(yè)務(wù)部他接到了一個單,需要做設(shè)計,但是交給設(shè)計師,設(shè)計師這邊不配合,會不會有這樣的情況?肯定會有,那為什么?因為很簡單,設(shè)計師我做得好與不好,這個事情跟我沒有什么太大的關(guān)系。他肯定不會說用心去做,甚至說有的項目不好做,還會耽誤他很多的時間。所以必須得把部門與部門之間實行市場化對接。



這也是剛才我為什么說要把每個部門單獨進行財務(wù)核算的另外一個原因,就是方便部門與部門之間實行市場對接。當(dāng)業(yè)務(wù)部這邊有一個單要下給設(shè)計部的時候(我剛才已經(jīng)講了怎么樣來算產(chǎn)值),就是我們后面可以根據(jù)產(chǎn)值給設(shè)計師這邊算提成。那這樣子就是相當(dāng)于業(yè)務(wù)部是設(shè)計部的客戶,設(shè)計部你就必須去把業(yè)務(wù)部給服務(wù)好,不然這個業(yè)務(wù)部可以把這個單下給你,也可以不下給你,甚至我外包給外面的,外面的那個其他的廣告公司做都可以。就是你不愿意做,或者你服務(wù)不好我,或者你收費高了,我不給你做,我直接交給外面的人做,甚至我自己做。



當(dāng)你把這個部門與部門之間變成了市場化對接以后,它就會減少部門與部門之間的內(nèi)耗,上游部門是下游部門的客戶。比如說我們業(yè)務(wù)部,基本上它是利潤部門,它就是工程部,也是設(shè)計部的那個客戶。因為只有業(yè)務(wù)部這邊有單派發(fā)給他們,他們才會有產(chǎn)值,有產(chǎn)值他們才有提成。這里等一下分配改革里面我會講,就這里我先不過多的講,一定要讓部門之間實現(xiàn)市場化對接,不是再像以前那種每個部門是平等的,不是的,業(yè)務(wù)部一定是其他部門的上級部門,就是你必須得聽業(yè)務(wù)部的,只有說不平等,才能夠說沒有矛盾。
03



講完這個優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),接著講第二個分配改革。我把它分成兩個步驟:第一個是分權(quán),第二個是分力。我們先講一講這個分權(quán),其實很多時候老板累,就累在他什么都管。他不知道應(yīng)該把什么樣的權(quán)利下放給下面的人,下面的管理層,他也不知道哪些權(quán)利是他的,就導(dǎo)致后面什么大事小事都得找老板,老板累得要死不說,也沒有效率,下面的人也很難去做管理。



我們作為老板需要把什么權(quán)力下放出去,我不細講就先講一個簡單的:崗位決策權(quán)。比如說你只需要管理下面的幾個部門的總監(jiān),你只管他們幾個總監(jiān)。除此之外,他們的下屬,你可以給他一個下放權(quán)利,比如說下放他的管崗位決策權(quán),他的下屬的去留、獎罰、晉升。我剛才講的,我部門實現(xiàn)市場化以后,業(yè)務(wù)部他都可以直接決策設(shè)計部,比如設(shè)計師的去留、獎罰和晉升,只有把這種權(quán)力分出去以后,老板才可以真正的輕松。



同時企業(yè)才能實現(xiàn)一個高速運轉(zhuǎn),不是說你把什么權(quán)力都分出去,你分出去的是崗位決策權(quán)。公司有一個基本的規(guī)章制度,可以在這個規(guī)定的范圍內(nèi),管理層他是可以直接決策他的下屬的去留、獎罰和晉升的,因為我們有晉升系統(tǒng),我們也有獎罰的一個標(biāo)準(zhǔn)流程,對不對?他里面有詳細的約定,怎么樣子獎勵、怎么樣子罰、怎么樣子去承擔(dān)責(zé)任!



當(dāng)違反公司的一些禁令,像我們公司有十大禁令(我們公司沒有什么特別嚴(yán)格的規(guī)章制度,但是有十大禁令),比如說傳播負面、徇私枉法、行賄、受賄等等一共十條,違反這十條禁令,他的領(lǐng)導(dǎo)是可以直接決策是把他開除還是說留下的。



所以你要把有一些權(quán)力下放出去,包括我們公司還有行政的崗位也是一樣的,哪一些事情需要行政這邊去做的,你要把這個權(quán)力下放給行政部門。就是要把權(quán)利先分出去,不要說什么都管,就買一個什么東西你也要管,下面的人出了什么一點點小小的問題要去管,甚至連員工算個加班費算個工資,一個一個工資都要找你去管,那你基本上每天被這些瑣事耽誤了,根本就沒有辦法去做戰(zhàn)略布局這一塊的東西。



第二個點就是分利,把這個錢分出去。這個分利并不等于把你現(xiàn)有的錢分出去,而是把員工多創(chuàng)造的錢分出去,一定要把握這一個核心的點。我舉幾個例子,就幾個分配的方式:第一個就是超額激勵法,把員工多創(chuàng)造的分出去,初期是非常好用的,而且能夠很快地建立信任。什么是超額激勵法?我簡單的講一下它的操作流程,大家可以根據(jù)自己公司的情況自己去設(shè)定一些機制。



大家有沒有想過,就是為什么員工他不愿意去多創(chuàng)造,我去多做點事,多創(chuàng)造點產(chǎn)值?其實很大的一個原因,就是因為他多創(chuàng)造的跟他沒有關(guān)系,那我們要做的就是說超額激勵法,就是把員工多創(chuàng)造的這一部分利潤分出去。舉個簡單例子,比如說我們一個月營業(yè)額是20萬,如果這個月營業(yè)額達到25萬,那我們可以獎勵5000塊錢,超過5萬,我們可以拿5000塊錢作為獎金來獎勵給相關(guān)的人員,中層、基層都可以,設(shè)定一個分配標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)我們這個月業(yè)績達到30萬的時候,我們可以獎勵1萬5,達到35萬的時候,我們可以獎勵3萬。



大家都知道我們做廣告的,固定的成本都差不多的。所以當(dāng)營業(yè)額越高,你要分得越多,比如說開始的多創(chuàng)造了5萬,可能你就分個1萬;那多創(chuàng)造了10萬,你有可能分3萬出去;多創(chuàng)造了15萬,可能你就分個10萬出去都可以。我只是隨便舉個例子,創(chuàng)造得越多,你把多創(chuàng)造的全部分給下面的人都可以。只有跟下面的員工有關(guān)系,他才會想去多創(chuàng)造。所以大家可以找到一個平衡點,比如你根據(jù)一年的業(yè)績,平均每個月的業(yè)績是多少?比如你平均每個月業(yè)績是20萬,你就說從15萬開始,15萬到20萬你就可以開始,不一定說剛好20萬,你前期要建立信任,可以把平安點設(shè)低一點。



到了中后期,我就建議大家使用另外一種方式:全員零底薪,特別是業(yè)務(wù)部門。大家都明白,人都是趨利避害,除了有足夠大的好處以外的,往往還需要承擔(dān)一定的風(fēng)險,他才愿意動起來。因為像我們剛才講的超額激勵法,大家多創(chuàng)造了有錢分,但是有的人他就是不想動怎么辦,他就要在這里混吃等死怎么辦?那你沒辦法,前期建立信任以后,用這種超額激勵法,所以你到了后期,建立信任以后,我就建議大家操作成零底薪,特別是業(yè)務(wù)部門。舉個例子像我剛才講的,我還是拿我們的設(shè)計部舉個例子。



我們設(shè)計部是這個樣子的,剛才我已經(jīng)講了怎么樣子去計算產(chǎn)值,第二個就講一下怎么分。我們設(shè)計師是分為技術(shù)崗和管理崗的,我們公司每一個部門都是分為技術(shù)崗和管理崗的。設(shè)計師的我們是分成六個技術(shù)崗,從P1到P6:P1是設(shè)計助理,然后P2、P3、P4是初級、中級、高級設(shè)計師,P5、P6是創(chuàng)意總監(jiān)。



他們分別拿多少提成,我們設(shè)計助理是保底的,是2000塊錢,就那種剛畢業(yè)2000塊錢的助理。除此之外的就是我們的初級、中級、高級,我們分別是20%、25%和30%。舉個簡單例子,像我們設(shè)計一套VI按5萬塊錢,如果說是交給一個初級設(shè)計師,也就是P2級別的,他是拿20%,也就是說他可以直接拿提成拿1萬,就他這個月把這個單子給設(shè)計出來了,他可以直接拿1萬塊錢的提成。如果說他這一個月只做了1萬塊錢的產(chǎn)值的,按照20%就2000塊錢,就這樣子來算的。



所以現(xiàn)在我們公司的業(yè)務(wù)員他們也是算這種比例來分,多的他們可以拿一兩萬,少的他們可能就只能拿一兩千,因為業(yè)務(wù)員這一塊其實風(fēng)險更大。如果說自己不夠付出,沒有足夠的動力去成交客戶的,基本上業(yè)績是很低的,待遇就是很低的。那如果說業(yè)績做的好,像有的我們的業(yè)務(wù)員,他一個人可以做個十幾萬,20萬的業(yè)績,他一個月也可以拿個1萬5、兩萬這樣的工資。



針對于我們的管理崗,剛才我講了技術(shù)崗我們是拿到40%,按照我們設(shè)計部是20%、25%、30%、35%、40%。到了我們的技術(shù)崗,也就是我們的設(shè)計主管,他可以直接提50%,但是他提的這50%不是他一個人的,他會承擔(dān)他下屬的工資。舉個簡單例子,也是拿我剛才講例子,設(shè)計主管這邊接了一個單,接了一套VI5萬塊錢,他可以提50%,也就是說提2萬5,我會直接給這個主管。那這個主管,他就要交給他們的設(shè)計師來做,他自己去成交的客戶,交給下面的設(shè)計師來做。



他交給一個初級設(shè)計師來做的,初級設(shè)計師提20%也就提了1萬。設(shè)計師拿1萬,這個主管可以拿1萬5。就是按照這樣子的一個模式來。就這樣子對于管理來說的,他也會更加用心的去教下面的下屬,同時他也有這個動力去成長。因為你越往上面走的,你的分配比例越大,像到了我們的總監(jiān)級別,我們是直接差不多分70%,直接分給總監(jiān)了。



第三個就是崗位價值的測算,像有一些我們是屬于職能部門,比如說像財務(wù)、行政、人事這種,大家可能也會說你操作成零底薪了,那這些崗位、人怎么辦?他又不直接創(chuàng)造價值,又沒有跟業(yè)務(wù)掛鉤。當(dāng)然有的人他也是這樣子做的,跟公司的營業(yè)額掛鉤來給他們算提成,其實我個人的我是不建議這樣做,還有更好的辦法就是什么,就是測算崗位價值!比如說舉個簡單的例子,我拿我們公司的采購舉例,采購的他會做什么事情?第一個就是下單,下單這一個工作,我會給他測算出這個下單他的一個工作量大概值多少錢?



打?qū)~單多少錢,驗貨多少錢,開發(fā)好的供應(yīng)商多少錢,我會具體的就是把他的工作細化,然后給他建立標(biāo)準(zhǔn)流程系統(tǒng)。就細化到最后他應(yīng)該怎么樣子做等等這些東西,他就是說你做到哪一個,做好哪一件事,我給你多少錢,我每到月底的時候,我就拿一張考核表,你自己先填一下。你做了哪些事情,然后我再通過向易凱里面的一些數(shù)據(jù)來分析他這個做的怎么樣,包括我平時自己的監(jiān)督或者是行政的監(jiān)督,看到這些工作有沒有做到位。甚至就是說辦公室的打掃衛(wèi)生多少錢,你誰愿意做,誰就拿這個錢。



我們公司,像采購跟行政都是一個人采購的,基本上他也很忙,他又管行政、又管采購,很多事情他都管,但是就你每做一件事情,我給你拿一份工資,像他開始剛到公司的時候3000多塊錢的工資,那到現(xiàn)在就做了半年不到,現(xiàn)在就6000多的工資了。每天也很忙,他自己做得也很有動力,因為你每做一件事情你都有一份收入,我覺得是更合適一點。



一定是讓員工干他所干,拿他所拿;做老板該做的事,賺老板該賺的錢,干他所干,拿他所拿。
04

優(yōu)化組織的第三步就是做股改,做股改其實在很多公司,很多老板都想做,但是都不知道怎么做,做股改的沒有什么對不對,只有你懂不懂。做股改的,你一定要進可攻退可守。



第一個說股改的,你要學(xué)會如何選股東。股東大概就分為幾種:有資源的、有錢的和有技術(shù)的,大概就這三種。有的是既有資源又有錢又有技術(shù);有的是可能只有資源、只有錢沒有技術(shù);有的可能就只有技術(shù)、沒有錢,沒有資源,那大概分成全能型、雙向型或者是單體型這三種股東。股東類型,這里我因為時間關(guān)系我不展開講了,其實大家想在意的可能是內(nèi)部股東。比如說下面某一個店長或者說某一個技術(shù)骨干,我應(yīng)該如何把他操作成股東,可能大家是這種在意的是這個。



因為這個時間關(guān)系,我這里可能只主要講一下概念。就是說挑股東的,必須得具備幾個條件:

第一個就對于內(nèi)部來說的,人必須在公司;

第二個是必須投錢,這錢一定要在;

第三個就是心在,一定是跟你老板一條心;

第四個能力在,能有獨當(dāng)一面的能力!



如果說能達到這四個條件里面三個的,你就可以考慮把他培養(yǎng)成股東,當(dāng)然好是四個,都在一起那是好的了。



股東類型現(xiàn)在大概分為三種,一種的就是注冊股東就是寫在公司章程里面的,包括就是說在工商局里面,工商局的系統(tǒng)里面都查得到的,這叫注冊股東。這種的我建議就是,初期盡量不要讓下面的員工入注冊股東。為什么呢?因為你只想到了美好的開始,沒有想到悲慘的結(jié)局,你不敢保證說這個人他跟著你,就一定能干的好。注冊股東一定是經(jīng)過時間驗證的,因為注冊股東的他是有公司所有權(quán)的,所以這一塊一旦入了,你后期就非常麻煩。所以前期,你如果說要操作股東建議,就不要注冊股東,可以選擇第二種:經(jīng)營股東。



什么是經(jīng)營股東呢?在我們公司經(jīng)營股東是什么呢?他也是要投錢的,但是他不享有公司的所有權(quán),他只享受一個建議權(quán)和分紅權(quán),同時承擔(dān)公司的風(fēng)險。這個具體我就給大家講一講怎么估值,一個公司入股,你如果說你想操作你下面的某一個店長或者說核心層入股的,你就按照這個估值。你不用去估算固定資產(chǎn),你直接就按盈利,比如說你今年能賺50萬,你公司你大概估個100萬就差不多了,但你想估多一點也沒關(guān)系,大概就估2到3倍,一般這樣子。



如果你今年的利潤是50萬,估值100萬的,你讓他入10%,他投10萬塊錢到公司,同時約定好在盈利期退出怎么樣的退,非盈利退出怎么樣去退,當(dāng)能力不能獨當(dāng)一面的時候怎么樣去退股,你不能只想著入,一定要想著怎么退。我建議大家入經(jīng)營股其實有很重要的一個點,人很容易小富即安,當(dāng)你下面的股東他們賺到錢的時候,他很容易躺在股權(quán)上面不做事。你比如說注冊股的,你沒辦法的,你是很難去約束他的,但是經(jīng)營股不是,你沒有所有權(quán),我隨時把錢退給你,把你撤了,我們按照股權(quán)約定里面約定好就可以了。



同時因為他錢也在公司,他的心會更定,當(dāng)然就是說我不是建議大家就是說靠這種方法去約束下面的人,如果說你是有一顆功利心的,其實別人也不會入你這個股的。所以說你自己的心態(tài)一定要在,你讓下面的員工入股一定是讓他們都賺錢,并不是說去約束他們,所以這個是核心,一定要把自己的那個心放正,心不正的就動機不純,基本上你是干不成這個事情的。



第三個股東類型的是屬于分紅股東,我也不展開講,我就直接拿我們公司舉例。我們公司的就是中層和基層,我是讓他們?nèi)敕旨t股的,就是你投多少錢,明年公司的營業(yè)額達到多少,你就能分多少錢。舉個簡單例子,比如說我們今年我們的分紅股公司大部分同事都入了,就是投1萬塊錢,可以分3萬,就當(dāng)我們的營業(yè)額達到1000萬的時候,你投1萬塊錢也可以掙3萬。但是這個本金的我們是保本的,不會說如果公司有虧損的你就要承擔(dān)風(fēng)險,同時就是你隨時想退股,你可以隨時退,沒有任何限制,就是你隨時想退股你就退了,只是沒有分紅而已。



如果說達到500萬的,你可以分個2萬,我舉個例子,我們是因為設(shè)了很多個節(jié)點的,我現(xiàn)在也記不住,就大概就這樣子,從300萬起步,然后到400萬、500萬、600萬、700萬、800萬,你投1萬塊錢分別能分多少錢?



其實我特別想跟大家講一下,就是說公司不要設(shè)年終獎,其實做年終獎,我覺得是非常不好的一個事情,建議大家如果說有年終獎的公司,你盡量把這個年終獎操作成這種分紅股是好的。這也是我后面想給大家講的,其實一個員工他在公司能不能夠創(chuàng)造出價值,就看兩個:第一個是信,就是看他的信念;第二個就是定,他是否做到交付。就你做公司的決策再好,如果說下面的人不信,其實你是推行不下去的。就說你是為了員工好,他不相信你。這個其實我們很多人特別是老板很愛陷入的一個誤區(qū)就是什么?自己覺得挺好,但是你沒有站在員工的角度上去考慮。



所以說一定要做到先讓員工信,他相信你,你所有的改革你才能推行的下去;第二個就是定,把自己定下來,交付,只有把錢拿出來了以后,他才會真正的把心定在公司。所以這一塊,所有的改革一定是建立在這兩個點的上面:信和定。如果說你不能讓員工相信第一個,第二個不能夠讓員工交付,你再好的改革,其實我剛才講的所有東西你都很難落地的。那怎么樣子去讓員工信和定?后面我可能還要再分兩期再講一下,通過建立文化和培養(yǎng)人才這兩個方式來讓員工信和定。我今天的分享就到這里,謝謝大家!
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