重慶萬康盛鼎廣告-龔總：出迷茫 入輝煌--后疫情時(shí)代，廣告公司如何化危為機(jī)，逆轉(zhuǎn)而上

2020年6月17日《周三晚8點(diǎn)-易凱有約》第155期由重慶萬康盛鼎廣告-龔總在今日頭條號(hào)“易凱軟件”直播分享，分享主題：出迷茫 入輝煌--后疫情時(shí)代，廣告公司如何化危為機(jī)，逆轉(zhuǎn)而上。








龔千友先生1998年獨(dú)闖重慶，成立萬康盛鼎廣告公司，2012年導(dǎo)入金種子管理，轉(zhuǎn)型升級(jí)，2016年成立真語者管理咨詢公司，傳播金種子管理文化，2017年成立倍多客科技公司，把管理思想數(shù)字化。讓數(shù)千家企業(yè)成功導(dǎo)入金種子管理，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。所有管理的問題都是人的問題，人的問題的核心是思想的問題，思想問題的根本是心的問題。所以解決心的問題才能徹底的解決企業(yè)管理和轉(zhuǎn)型的問題，6月17日晚8點(diǎn)，我們和你一道把經(jīng)典帶入生活和工作，深入探討后疫情時(shí)代廣告公司如何 出迷茫，入輝煌，化危為機(jī)，逆勢上揚(yáng)；解放老總，成就員工。



萬康盛鼎廣告公司，重慶廣協(xié)常務(wù)理事單位，成立于98年，到今天，已經(jīng)走過了22個(gè)年頭，而今回頭看，我們更對(duì)未來充滿了信心。一路走來，我們充滿了感激和感恩，有同事的相隨，有客戶的眷顧，有同行的支持，有易凱的助力，有金種子管理的文化根基，讓萬康盛鼎廣告越來越穩(wěn)健，越來越有活力，在金種子文化的推動(dòng)之下，我們建立了管理團(tuán)隊(duì)，解決了分配的標(biāo)準(zhǔn)問題，解決了每個(gè)人的自我激勵(lì)問題，把公司轉(zhuǎn)型升級(jí)成員工的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，全面調(diào)動(dòng)了員工的積極性和主動(dòng)性，每個(gè)員工按照綜合貢獻(xiàn)值獲取分配。把即時(shí)利益與短期利益與長遠(yuǎn)利益相關(guān)聯(lián)，做到公平、公開、透明、公正。從最初的年產(chǎn)值100萬，到350萬，到750萬到過千萬，只用了三年的時(shí)間。我們只接一手單，直接面對(duì)終端客戶，業(yè)務(wù)范圍：平面設(shè)計(jì)、物料制作、標(biāo)識(shí)導(dǎo)視、活動(dòng)策劃和執(zhí)行。在金種子管理的推動(dòng)下，我們又開辟了真語者管理咨詢和倍多客科技公司。開發(fā)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。傳播金種子文化和金種子管理，致力幫助中國中小企業(yè)走出管理困境，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。




以下是龔總部分分享內(nèi)容：

大家晚上好，這是我第三次走進(jìn)易凱的分享的空間和平臺(tái)。其實(shí)說實(shí)話，我從內(nèi)心里特別敬重我們易凱，一直堅(jiān)持做這件事，跟廣告公司打交道其實(shí)挺難的，因?yàn)閺V告公司自己難，讓廣告公司的來花一筆錢來買我們的軟件，沒有情懷還是很難做下去的。



我們做了這么多年，第一個(gè)做了廣告公司，第二個(gè)做了培訓(xùn)公司，還有一個(gè)科技公司。我會(huì)發(fā)現(xiàn)有這樣的一個(gè)特點(diǎn)，對(duì)于其他的中小企業(yè)來講，廣告公司更難，我總結(jié)這個(gè)行業(yè)進(jìn)入的門檻還是比較低，沒有國家的強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)，所以大部分人進(jìn)來了之后，基本上殺價(jià)，并且同行跟同行之間跟其他的行業(yè)不一樣，像我們也進(jìn)入了一些其他的領(lǐng)域，比如像工程的這樣一個(gè)領(lǐng)域，是還有電力工程的這樣一些領(lǐng)域，這些領(lǐng)域大家還很容易抱團(tuán)。



我前兩天在重慶給我們的叫道具展示行業(yè)，各個(gè)地區(qū)可能也有自己的一些協(xié)會(huì)，我們給他們協(xié)會(huì)做了一次一天的公開課，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們還要好一點(diǎn)，因?yàn)橄嗷ブg的信息通暢，信息可以互通。他這種抱團(tuán)就能夠把市場做得不至于太爛，價(jià)格相互之間可以去商量。但廣告這個(gè)行業(yè)其實(shí)人很多，確實(shí)難很多，第一個(gè)因?yàn)轶w量太小，特別是夫妻店也特別多，對(duì)質(zhì)量要求也不高，管理要求也不嚴(yán)。



其實(shí)我們服務(wù)了這么多的中小企業(yè)，總結(jié)了很多的經(jīng)驗(yàn)，廣告公司老總真的應(yīng)該要好好的去思考一下這個(gè)問題，因?yàn)閺V告公司相對(duì)于其他的公司來講，生存是很難的。



第一個(gè)體量太小，第二個(gè)國家沒有這種強(qiáng)制的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)入的門檻太低了，幾乎是有事沒事的都可以進(jìn)入，還有供應(yīng)商特別多，供應(yīng)商之間也是參差不齊的，導(dǎo)致行業(yè)總的來講品質(zhì)性會(huì)弱一些，老板不是太注重管理，不太注重學(xué)習(xí)，所以搞得自己疲憊，團(tuán)隊(duì)也很疲憊。



本身我是安徽人，這次回來安徽就是回老家了，這次給新浪的安徽分公司做了一天的培訓(xùn)，培訓(xùn)之后，我們看到了大公司有大公司的難，小公司就是小公司的難。新浪的安徽分公司相對(duì)來說比較規(guī)范，一家上市公司，但是對(duì)于某一些員工的管理，仍然存在于很多的漏洞，員工的及時(shí)激勵(lì)，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的激勵(lì)，幾乎都很難，但這次培訓(xùn)還是能幫他出了很多的主意。




我們是97年到的重慶，第二年我們自己就開始開了一家廣告公司，大家都知道97年、98年打字、復(fù)印還非常的流行，那個(gè)時(shí)候很多人還不會(huì)用電腦，我們當(dāng)時(shí)給別人打字、復(fù)印，用這種方式開始切入了廣告這一行。有人做打字復(fù)印就有人做招牌，那時(shí)候你看什么也沒有，連電腦什么軟件啥都不會(huì)，所以就開始設(shè)計(jì)這種店招，完全憑我們自己的這種聰明的腦袋去做的，沒有一個(gè)很規(guī)范的東西，一開始用木頭，然后搞一點(diǎn)噴繪布，然后上面用即時(shí)貼，貼上去，用刀子在上面刻字，這種方式走過來的。



如果創(chuàng)業(yè)有超過20年的，大家應(yīng)該都會(huì)知道當(dāng)年做廣告的其實(shí)利潤很高，但關(guān)鍵是這種好景也不太長，因?yàn)橐婚_始誰都舍不得請人，大家都是用自己家里人、老婆、兄弟，工資也出得也低，你過了幾年之后，這種方式不足以去支撐我們內(nèi)心的夢想，成長不了的。



大概煎熬當(dāng)中過了有10年，2008年之后，人員工資開始上漲，我們以前才幾百塊錢，漲到一千三四。因?yàn)榭蛻舻膬r(jià)格從來都沒有提過，都沒有往上漲過，只有往下跌的份，但是員工、租金這兩個(gè)一直在上漲，最后員工還越來越不好管理。以前是沒有什么沒有星期天的，但到2008年之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)奧運(yùn)會(huì)一開，南斯拉夫大使館當(dāng)時(shí)也被美國轟炸，就導(dǎo)致了人一下就變得很金貴，工資就不斷的往上漲。我們漲到了當(dāng)時(shí)一千五六的時(shí)候，人員特別不穩(wěn)定，我想我們現(xiàn)在有很多的廣告公司的老板，可能都還存在這種階段。



第一個(gè)人員不穩(wěn)定，第二個(gè)我們不斷的用我們所謂的叫人性化管理，對(duì)員工特別好，工資又給不起，最終你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些員工還是離你而去，當(dāng)時(shí)你肯定覺得這個(gè)人沒良心。



我們當(dāng)年重慶有一家公司，當(dāng)年他就說：我堅(jiān)決再不帶人了，就我自己干，能干多少算多少。因?yàn)樗麕У娜巳甲约撼鋈ジ苫盍?，自己出去開了分公司，所以他當(dāng)時(shí)特別生氣，他現(xiàn)在讓他兒子干，他覺得交給兒子很放心，但是沒有真正的成長起來。這個(gè)其實(shí)是源于我們很多老板自己沒有把心沒有打開，沒有找到更好的成長的這個(gè)理由。



我們很多人的創(chuàng)業(yè)都是被逼的去創(chuàng)業(yè)，所以你看很多我們這些老板干到現(xiàn)在，有的人是干了十幾年。我們上次給重慶協(xié)會(huì)做培訓(xùn)的時(shí)候，其中有個(gè)會(huì)長，我問他多少人，他說6個(gè)人。我說：你真是開玩笑，干了20年了，6個(gè)人。我不知道我們在座的很多的廣告公司，你們到底能有多少人，如果你6個(gè)人，你說以后怎么玩呢？第一個(gè)你產(chǎn)值一定做不起來；第二個(gè)你的員工一定留不住，不用講了。我們也是當(dāng)年6個(gè)人的時(shí)候，我們開始尋求突破，我們花了很多的心思，用了很多的方法。



如果老總你已經(jīng)創(chuàng)業(yè)超過了5年了，記住5年是一個(gè)很重要的數(shù)字，創(chuàng)業(yè)超過5年了，你還是跟以前一樣跟你老婆、兄弟，你們親自去上陣的話，這個(gè)公司其實(shí)是沒有發(fā)展的。如果你不是在其他公司已經(jīng)歷練了5~10年再出來自己干的，而是一開始就自己干，我希望5年之間你親自干，你要把公司的每一個(gè)細(xì)節(jié)、每一個(gè)環(huán)節(jié)都搞明白，這樣5年之后，你要重新調(diào)整自己。



如果你過了5年還沒有重新調(diào)整自己，還沒有想到我如何去建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，你們公司會(huì)越來越落后，為什么？因?yàn)楫?dāng)你越不想改變的時(shí)候，你越不愿意花錢，你越把錢看得很重，越?jīng)]有員工愿意跟著你走，結(jié)果你越省員工越離開。然后你天天自己干，員工也沒有未來，員工都沒辦法成長起來的，員工沒有辦法成長起來，當(dāng)學(xué)習(xí)差不多的時(shí)候，他一定會(huì)離職，他不會(huì)陪著你這么去做的，所以很多員工的離職并不是因?yàn)殄X，特別是現(xiàn)在的90后，他要看有沒有未來，你們公司好不好玩？如果公司又沒有未來又不好玩，你說他愿意跟你干嘛呢？



所以很多人直接就選從農(nóng)村來的這些孩子，他覺得這些孩子好搞一點(diǎn)，但是城市有城市的好處，農(nóng)村有農(nóng)村的好處，關(guān)鍵的就是你廟要大，你的廟大了才能容人，你廟不大，誰過來都留不住的。




所以我們在2012年過后，其實(shí)已經(jīng)特別困難，當(dāng)年認(rèn)識(shí)了李榮老師-積分制的創(chuàng)始人，學(xué)回來之后我毅然而然的導(dǎo)入。所以每年我是希望我們的廣告的同行，你一定要有讓自己發(fā)展的階梯，必須要找工具，比如說我們的易凱軟件，你說你不用是你傻的，現(xiàn)在都是一個(gè)什么時(shí)代了？你說你還要用手工去記，手工去下單，老板一天不就被這事情纏住了嗎？社會(huì)現(xiàn)在發(fā)展這么快，你必須要對(duì)于從內(nèi)心里面要求自己去改變，如果你不改變，員工不會(huì)跟著你的，因?yàn)樗淖?。從某種意義上說，一個(gè)公司的發(fā)展其實(shí)是你所經(jīng)歷的所有的痛苦，逼著你開始去改變。如果你都沒有經(jīng)歷過痛苦，你不會(huì)改變的，所以我們痛苦才會(huì)讓我們強(qiáng)大。



我們也是到2012年特別難，我們一開始就把積分制真正的導(dǎo)入，但是我們應(yīng)該在2012-2014這幾年時(shí)間，我們又會(huì)發(fā)現(xiàn)了一些問題，所以我們必須要重新做調(diào)整。因?yàn)槲覀兊墓芾矸椒ㄒ彩枪ぞ撸ぞ咭欢〞?huì)被時(shí)間打敗，都會(huì)被歷史所埋葬掉，都有它的局限性，但是真理與文化是可以跨越歷史，打敗時(shí)間的，只有把工具和文化結(jié)合在一塊，這個(gè)工具才是厲害。



所以我們在2014，我們就把積分制就嫁接到了我們講的種子文化，形成了金種子管理，這套管理所有的目的是讓每一個(gè)人進(jìn)行自我管理，從我們嫁接了文化之后，我們才真正的從企業(yè)的管理當(dāng)中走出來，走出來很重要。



我不知道各位有沒有這種想法，我怕的就是廣告公司的設(shè)備幾乎兩年就得換一遍，我掙的錢還不夠買設(shè)備的，所以我就沒有這么做。我記得我第二次給易凱分享的有一個(gè)主題就是把客戶做大，把公司做小，把客戶做重，把客戶公司做輕。我希望把公司做成一個(gè)平臺(tái)，自從平臺(tái)化了之后，我就負(fù)責(zé)接單就好了，有人給我提供供應(yīng)商，這不就很好嗎？



我跟大家講一個(gè)特別好玩的一個(gè)案例，當(dāng)年我們公司為了省錢，有個(gè)員工從老家?guī)淼囊粋€(gè)孩子是他的弟弟，說可不可以一起來工作，孩子小，工資也便宜，然后來了一個(gè)他們老家的小姑娘，也在我們公司的，結(jié)果哥哥跟小姑娘談了戀愛，談了戀愛之后，他們?nèi)齻€(gè)人回去過年后，就說不來了。我的天，我們公司當(dāng)時(shí)7個(gè)人一下走了3個(gè)，你還剩幾個(gè)？所以當(dāng)時(shí)都快瘋掉了。



重要的是什么？他們從我們這離職了之后，離我們公司不遠(yuǎn)的地方又開了一個(gè)跟我們差不多的門店，像這類廣告公司，然后有一次我們過去一看，他們墻上掛的樣品全是我們公司的，大家明白了嗎？當(dāng)時(shí)這種痛苦真的叫殺人的心都有，是不是？但后來想了，這個(gè)不是別人的錯(cuò)，這個(gè)是我們自己的錯(cuò)，因?yàn)槟悴荒軌驇粋€(gè)更高的平臺(tái)走，員工的離職就很正常。所以我經(jīng)常在課上跟我們的很多學(xué)員分享了一點(diǎn)，如果你是你的員工，你們倆對(duì)換位置，你會(huì)不會(huì)離職？




出迷茫、入輝煌的重要的一點(diǎn)，你要相信你現(xiàn)在遇到的所有的問題都是人的問題，不是業(yè)務(wù)的問題。我們廣告公司大概有12年了，我們公司所有的員工都是業(yè)務(wù)，我們所有的客戶都是我的業(yè)務(wù)，所以我們的客戶他會(huì)主動(dòng)找到我們。



所有的問題都是人的問題是什么意思呢？你只要解決員工的認(rèn)知，只要解決員工的原動(dòng)力，原動(dòng)力的基礎(chǔ)就是分配。如果你分配沒有做好，不發(fā)錢還好，一發(fā)錢所有的員工都會(huì)離職。比如一個(gè)干得好好的老員工，結(jié)果還沒有新員工的工資高，你說這樣的情況老員工怎么會(huì)不離職？所以我們解決人的問題，首先解決老板的問題，大家相信所有的成功不是依靠你，是依靠你的團(tuán)隊(duì)。所以如果你創(chuàng)業(yè)已經(jīng)超過5年甚至10年了，請你停下來，那個(gè)時(shí)候業(yè)務(wù)其實(shí)不重要，你有一些固定的客戶了，建團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)建好了，才是我們真正的以后創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)。



所以建團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)一定有一個(gè)好的分配機(jī)制，你可以思考一下，員工可以占干股，我不建議就是你讓員工交錢，然后把股份賣出去，但是我們建議他參與分紅，必須要員工交錢，如果這么做的話，幾乎你是留一個(gè)人算一個(gè)人。比如說我有4個(gè)高管，第一個(gè)你要把報(bào)表告訴他們，公司掙錢了，我們?nèi)ツ昴憧磼炅?0、30萬，現(xiàn)在我希望讓你們也掙點(diǎn)錢。這是正確的，對(duì)不對(duì)？然后掙多少，你說10%，你看你一年底至少能給我分2萬，10%你不一定給一個(gè)人，可以給3個(gè)人，甚至可以給4個(gè)人。



你開始要給公司估價(jià)，一般的公司你估價(jià)到50~100萬，基本上合適的。比如說你按50萬算，那么他10%的股份就拿5萬塊錢，我們讓兩個(gè)人或者三個(gè)人，每一個(gè)人他自己去分配，他自己去分配，比如說我們按5萬或者6萬，三個(gè)人每個(gè)人就會(huì)拿2萬塊錢，2萬塊錢你給他10%的1/3的分配權(quán)，也就是今年我已經(jīng)定了目標(biāo)，我們的目標(biāo)就是掙20萬或者掙50萬，50萬的10%是不是就5萬？所以員工就特別清晰，到那個(gè)時(shí)候你把公司交給他，你一點(diǎn)都不擔(dān)心。



第一個(gè)他必須給你交錢，第二個(gè)你必須給他分紅，第三個(gè)你所有的開支必須讓他清晰。不用怕的，要把公司做成平臺(tái)老板你才能解放自己，出迷茫、入輝煌，從哪出？從哪入？就從一個(gè)核心的叫分配入手，你要跟員工形成利益共同體，利益上面要是共同體，共同體我們還要保護(hù)員工的收入，保護(hù)他的收益。



對(duì)員工來說非常好，并且你給我交2萬塊錢，我保證你的收益，聽清楚，我保證你的收益不低于10%（2萬塊錢不低于2000塊），如果分紅低于2000塊，我給你補(bǔ)足2000塊。所以你看員工一下就心里就踏實(shí)了，這個(gè)時(shí)候2萬塊錢交給你，員工他很清楚，他拿10%的利潤走了，所以你放心，他會(huì)節(jié)約的，因?yàn)槭羌兝麧櫜拍芊峙洌麜?huì)接單的。




重要的下面一步，第一個(gè)你怎么分錢了，第二個(gè)他錢怎么撤走？因?yàn)閱T工他把錢交給你的時(shí)候，內(nèi)心是不安全的，比如說我保證你10%，給你2萬你給他2千，你怕啥？你就算是當(dāng)年沒有利潤，他給了你2萬，你給他2千，你還剩一萬八，你說你怕啥呢？



關(guān)鍵的一個(gè)問題就是員工很擔(dān)心他這個(gè)錢撤不走，我們答應(yīng)他撤走，但是有一個(gè)問題，你如果要撤的時(shí)候，必須提前三個(gè)月說，我們給他銀行的同期利息，記住不要讓員工吃虧，給他銀行的同期利息，給他撤走就行了。有一點(diǎn)，他正常離職之后三個(gè)月給他，所以他如果離職了，他對(duì)你公司不會(huì)造成傷害。



但是如果已經(jīng)過了一年，我們給他分配，比如說他已經(jīng)交了2萬塊，如果分配達(dá)到6千塊，那么6000以內(nèi)的分紅，按10%算他的本金，超過6千到達(dá)一兩萬的部分，按20%算本金。超過2萬-3萬的部分按30%算本金，但無論如何怎么算本金，本金不要超過1萬塊錢，也就是我拿2萬塊錢，我退能退1萬塊錢走，這是關(guān)鍵。還有一個(gè)，只要他不走，他永遠(yuǎn)是2萬的本金。他如果要走，就算就退1萬。



再給大家一招，那很有意思，正常的分紅，比如說第一年已經(jīng)分錢了，大家已經(jīng)知道了，是不是到第二年我們正常分紅的50%按照這個(gè)方式來，另外50%按照我們的金種子的數(shù)量來一下就沒人偷懶。



所以我們很多老板應(yīng)該要主動(dòng)學(xué)習(xí)，一定要不斷的學(xué)習(xí)，因?yàn)橹挥心悴粩嗟膶W(xué)習(xí)，主動(dòng)的學(xué)習(xí)等于被動(dòng)的避免遭災(zāi)，而且還要讓員工也多學(xué)習(xí)，讓他發(fā)揮大的能力，創(chuàng)造大的價(jià)值，然后我們共同分配。



所以各位老板一定要有一個(gè)長遠(yuǎn)的規(guī)劃，給員工希望。所以老大首先要改變我們自己的思維，你才能夠看到未來，你再跟員工講這話，員工就信了，否則員工是不信的。



我記得我們有一個(gè)客戶是在哈爾濱鶴崗，叫文泰廣告。他們老板周總，一位非常能干的女士通過易凱的平臺(tái)，認(rèn)識(shí)到了我們，然后給我打電話，她當(dāng)時(shí)問我：“我知道我要去提升，我要去參加培訓(xùn)，但我為什么參加你們的培訓(xùn)？”


我說：“很簡單，第一個(gè)，你看你是那么遠(yuǎn)的客戶，你如果能夠跟我們見面的話，我一定很珍惜你，我會(huì)服務(wù)你很好的這是一個(gè)；第二個(gè)，你即使不到我們這上課，你一定要選一個(gè)地方上課，是吧？你不能這樣，再這樣，不知道自己姓啥了，你將會(huì)沒有未來的。”

她后來說：“好像你這話說得很對(duì)。”

所以很有意思，結(jié)果她熬了15天才從哈爾濱飛到鄭州，從鄭州再飛到重慶，很有意思。



老總把自己解脫出來，這一點(diǎn)特別重要。大家想一下，我們?nèi)绻闪?0年、20年的這些公司，我們都在40多歲了，你何必把自己搞得后來連命都搭上。2018年的時(shí)候在佛山有一個(gè)碧桂園，開了一個(gè)叫廣告節(jié)的，有一個(gè)噴印公司的一個(gè)老總就已經(jīng)走了，特別不可思議，所以大家一定要開始尋求一種方法，把自己解放出來，把自己解脫出來。這一點(diǎn)這點(diǎn)很重要，非常重要，非常重要。



我們今天主要講的叫出迷茫 入輝煌了，其實(shí)出了迷茫就入了輝煌。我們講幾點(diǎn)讓我們迷茫的，就是我們不知道如何去拓展自己；還有一個(gè)不知道如何去建立團(tuán)隊(duì)，其實(shí)拓展自己很簡單，我們要靜下心來思考我到底要什么，然后我如何能夠找到方法，達(dá)到我想要的，我要知道對(duì)面這個(gè)世界我如何能夠去改變它。疫情過后，這段時(shí)間相對(duì)來說很多公司都開始動(dòng)了，我們廣告公司的業(yè)務(wù)應(yīng)該會(huì)越來越好，但是總的體量都不會(huì)太大，更何況現(xiàn)在北京又進(jìn)入了這樣一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)期。




總結(jié)一下今天的我們講的內(nèi)容：

第一個(gè)我給了一個(gè)方法，這個(gè)方法就是你如何跟你的核心的員工能形成利益共同體，這一點(diǎn)非常重要。首先為什么我們說要5年之后一定要建立自己的管理團(tuán)隊(duì)？5年了你還沒建立自己管理團(tuán)隊(duì)的話，你的員工離職率會(huì)很高的，你自己會(huì)手忙腳亂，你就是一個(gè)救火隊(duì)員，按了葫蘆起了瓢子，你一定要建立一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)。



管理團(tuán)隊(duì)的目的是跟你形成利益共同體，應(yīng)該跟他除了工資之外要有收入，這樣我再給大家講一個(gè)內(nèi)容：

工資收入/總收入=X%



如果X=90%的話，員工90%離職，也就是我除了工資收入之外，我沒有其他的任何的收入，這個(gè)時(shí)候員工是一定會(huì)離職的.如何才能夠跟他成為利益共同體和事業(yè)共同體？要把除了他的工資收入之外，要有其他的收入，其他的收入是什么？比如說福利、年終獎(jiǎng)、利潤分紅，把其他的收入再做起來，甚至當(dāng)月的利潤分紅，然后其他的這樣一些非工資收入要高。



如果X=0的話，這個(gè)人就是老板，他的收入全部都是總收入，沒有工資，這個(gè)人就老板；還有一個(gè)完全打工的，他的所有的工資收入跟他總收入是一樣的，這個(gè)人就會(huì)離職。



當(dāng)X無限趨近于0的時(shí)候，這個(gè)人的忠誠度就會(huì)越來越高，也就是我除了我正常的收入之外，工資收入之外，我還有其他的收入，這個(gè)時(shí)候你才能成為利益共同體的，打工的永遠(yuǎn)不會(huì)跟你成為利益共同體。



這一點(diǎn)大家知道，這里面有幾個(gè)數(shù)字，當(dāng)這個(gè)大于90%的時(shí)候，其他收入只有10%的時(shí)候，也就是很多人年底多一個(gè)月的工資，其實(shí)這個(gè)人是不穩(wěn)定；但如果這個(gè)值在70-90之間，基本上都形成了利益共同體了，我其他收入能占到30%，這個(gè)時(shí)候基本可以了；如果40%~50%~70%是你的事業(yè)共同體，這個(gè)員工基本上已經(jīng)非常盡心，如果能達(dá)到30%~50%，我跟你說老板你絕對(duì)輕松了。



所以換一個(gè)角度講就是工資越少，收入越高，這個(gè)人越穩(wěn)定，你發(fā)現(xiàn)老板就是這樣的人，你們?nèi)ケ葘?duì)一下，然后一定要增加叫多層次收入，這個(gè)點(diǎn)特別重要。這兩個(gè)點(diǎn)是我今天晚上講的干的，我希望大家能收到，回去可以用。



這幾個(gè)詞大家記下來，管理的核心就是分配，分配的這一個(gè)基礎(chǔ)就是量化，否則你怎么分呢？你沒有標(biāo)準(zhǔn)，你分出去的就是錯(cuò)的。所以分配的標(biāo)準(zhǔn)就是量化，量化這里面有一個(gè)很重要的會(huì)有水分，如何把水分?jǐn)D掉，所以量化的驅(qū)動(dòng)力是什么？是競爭。所以金種子是引入在公司里面引入一套競爭體系，當(dāng)競爭體系引入了之后，你發(fā)現(xiàn)每個(gè)員工就自動(dòng)的積極了，他不想積極都不行的，因?yàn)樗皇菫槟惴e極，他為他自己積極。



我們感謝翁總搭建的平臺(tái)，讓廣告公司在這上面來做這樣一個(gè)分享，其實(shí)特別不容易的。我們接觸了很多，廣告公司真的很難。利利落落的一直在講講，希望能對(duì)大家有所幫助，感謝大家祝大家在新的一年里，在我們今年的疫情過后能夠紅紅火火。





問：一直招不來人。
答：核心的原因老板是你自己的這顆心，你不愿意分享，這是核心的。第一個(gè)你不愿意分享，記住你要改變這個(gè)問題。第二個(gè)你一定要對(duì)未來有一個(gè)很清醒的認(rèn)識(shí)，你對(duì)未來要有一個(gè)很好的規(guī)劃。


問：業(yè)績?nèi)绾畏叮?br /> 答：業(yè)績翻倍的核心就是員工在你那永遠(yuǎn)不是打工，你的業(yè)績就會(huì)翻倍了。因?yàn)檫@個(gè)世界不缺業(yè)績，不缺業(yè)務(wù)。
我們就這么做的，2012年的時(shí)候，我的業(yè)績才100多萬，但是我們2012年過完年，2月份開始做方案正式啟動(dòng)，業(yè)績就做到了350萬，應(yīng)該翻了三倍。第二年我們從350萬做到了700多萬，第三年我們就做到了1000多萬，其實(shí)做了1000多萬，我就比100多萬輕松多了，100多萬的時(shí)候我天天要親自干。
大家看老板實(shí)際上我們要面對(duì)的只有兩種人，客戶、員工，其實(shí)你需要的第一個(gè)把客戶搞定，第二個(gè)把員工搞定，但其實(shí)核心的是把自己搞定。我們很多老板是把自己沒搞定，你客戶談不下來，跟員工談員工不來的，因?yàn)樗麄冎滥阕约涸诟墒裁矗瑢?duì)不對(duì)？問題在這個(gè)地方，所以你不要去找對(duì)面的原因，其實(shí)原因一定在自己身上。
所以我們老板不要一心就想我如何掙到錢，你一定要跟你的員工形成叫利益共同體，這一點(diǎn)特別難。這點(diǎn)難是難在你老板不愿意去接受，我們的大腦不愿意去接受。當(dāng)你如果能夠接受這樣一個(gè)觀點(diǎn)，你就能夠跟你同頻的這樣一些員工就會(huì)形成你的團(tuán)隊(duì)。這一點(diǎn)特別重要，特別重要。所以真正能夠穿越歷史的，大家記住一定是經(jīng)典和文化，或者叫真理和文化。所以我們金種子的管理的目的是什么呢？就把這種經(jīng)典和文化和工具結(jié)合，把這種經(jīng)典引入到我們的生活和工作當(dāng)中，所以這是一個(gè)非常非常非常好的一種方式。


問：如果員工分利潤，同時(shí)又接私活怎么辦？
答：這個(gè)問題其實(shí)很簡單，在制度當(dāng)中全部就設(shè)置好，做私活的一律沒收。所有的入股的款項(xiàng)，一筆錢就給他貸過了，你開什么玩笑？你拿著吃的公司玩你的，你還要往自己的鍋里跑，哪有這個(gè)道理？這是不可以的，這是高壓線。碰到了瞬間毀滅，必須瞬間毀滅。


問：為什么我們不怎么缺這個(gè)業(yè)務(wù)？
答：是因?yàn)槲覀兊目蛻粑覀兎?wù)的很好，甚至我們的客戶會(huì)主動(dòng)給我們的員工出去安裝，出去送貨，主動(dòng)給他們買飯，說你就在這吃飯，都把我們都當(dāng)成很好的朋友，這個(gè)很好的朋友源于我們這么多年跟他們的對(duì)接，第一個(gè)急人之所急，越急的越是我的機(jī)會(huì)，越難的越是我的機(jī)會(huì)。
第二個(gè)完了之后，你要跟他形成朋友，給他多送點(diǎn)土特產(chǎn)，給他們的孩子一些解決問題，這個(gè)都會(huì)非常好。
我建議大家客戶這一塊要做哪一些這些客戶比較好？我覺得事業(yè)單位是比較好的，因?yàn)樗麄儾蝗卞X，政府單位有時(shí)候沒有事業(yè)單位好，我覺得還有一個(gè)學(xué)校是比較好的，學(xué)校、醫(yī)院、還有一些事業(yè)單位，這是比較好的，我建議如果你說做直客的私營企業(yè)的話都不去弄，沒有多大意思，他會(huì)砍價(jià)，你砍的血淋淋的，然后你還會(huì)很麻煩，到時(shí)候收賬還不一定收得到。