東莞星辰廣告-文總：廣告公司不同崗位如何設(shè)定薪酬？

2020年11月18日《周三晚8點-易凱有約》第175期由東莞星辰廣告-文總在今日頭條號“易凱軟件”直播分享，分享主題：廣告公司不同崗位如何設(shè)定薪酬？

 

星辰廣告2012年成立于東莞，立足珠三角服務(wù)全國，先后成立了提供綜合廣告服務(wù)的星辰廣告策劃有限公司，專注品牌全案策劃設(shè)計的星瀚品牌設(shè)計有限公司，及專業(yè)從事廣告標(biāo)識制作施工的星匠標(biāo)識工程有限公司。公司上下同心、銳意進取，現(xiàn)在擁有三十多名經(jīng)驗豐富的廣告服務(wù)顧問、品牌設(shè)計師和廣告工程師，為眾多連鎖品牌企業(yè)提供品牌策劃設(shè)計及廣告制作執(zhí)行綜合廣告服務(wù)。

星辰堅持以“責(zé)任者”的心態(tài)對待每一個客戶，以“對內(nèi)成就同事，對外成就客戶，讓身邊的人因我而更好”為使命。星辰堅信，唯有真誠待人、用心服務(wù)、追求品質(zhì)、不斷創(chuàng)新、持續(xù)精進才是生存發(fā)展之道

以下是文總部分分享內(nèi)容：

大家晚上好，今晚由我來給大家進行本期的易凱有約的分享，我先簡單做個自我介紹。我們公司在東莞，我是東莞星辰廣告、星瀚設(shè)計、星匠標(biāo)識的創(chuàng)始人-文郭靖。經(jīng)營廣告行業(yè)也有10多年的時間了，非常感謝翁總的邀請，讓我今天能夠給大家做分享，我今天要給大家分享的內(nèi)容是廣告公司不同崗位如何設(shè)定薪酬。

我先大概講一講今天我要分享的到底是什么，從哪幾個維度去分享，方便大家先有一個概念。

概念導(dǎo)圖
第①   為什么要去進行薪酬改革？

第②   做薪酬設(shè)計到底是基于什么東西？

第③   薪酬設(shè)計要遵循哪幾個原則？

第④   針對各個部門分享幾種薪酬設(shè)計方案。

第⑤   薪酬改革落地的命脈。

第⑥   薪酬設(shè)計里面，自己挖過的一些坑！

 

 

 

 

薪酬改革的原因

 

那我們先來解決第一個問題，我們?yōu)槭裁匆プ鲂匠旮母铮坑腥藭X得我們做薪酬改革就是為了讓員工多掙點錢，當(dāng)然這個肯定是沒有錯的。但是如果不這樣子做，我們同事也有動力，你也能留住人才，你還會不會去做薪酬改革？其實我相信大部分老板是不會的，說白了我們做薪酬改革核心的目的就是激發(fā)團隊的動力，留住優(yōu)秀的人才！

給大家舉個例子，我還在讀書的時候，我爸在一家臺資廠工作了有20多年，當(dāng)時他出來找工作是非常難的，那時候老板是非常強勢的，就是你找工作還得找關(guān)系。所以那個時候的員工，基本上是任勞任怨，你罰也好，罵也好，他都不會走！社會變革以后，老板越來越多，發(fā)現(xiàn)招人越來越難，就換了一種薪資方式——底薪+提成！

現(xiàn)在又不一樣了，現(xiàn)在90后、00后逐漸成為就業(yè)主力軍，他們物質(zhì)其實真的不是很缺，就算一個月掙3、4千塊錢，只要自己能夠養(yǎng)活自己，哪怕存不下錢也不會為了1、2千塊錢去受委屈。這跟60后、70后那一輩人不一樣，他們是真的可以為了1、2百塊錢的工資受很多的委屈。90、00后沒有吃過很多的苦，所以他們對收入有自己的價值觀，你再用以前的那種發(fā)固定工資的方式，是很難去做管理或者是激勵到他們的。

所以這是值得我們?nèi)ド钏嫉模覀兒芷惹械匦枰惶仔碌男匠昴Ｊ饺ゼぐl(fā)團隊的動力，去留住優(yōu)秀的人才。所以薪酬改革不是說你改不改的問題，而是你要怎么去改的問題！不改的話，第一招不到人；第二培養(yǎng)的人會流失，有點能力的就自己出去創(chuàng)業(yè)了，沒能力的就留在公司養(yǎng)老；第三如果還是用雇傭制就辦法去激發(fā)團隊的動力！這也是我們要進行薪酬改革核心的因素。

 

 

 

 

薪酬改革的底層邏輯

 

搞清楚我們?yōu)槭裁慈プ鲂匠旮母镏?，就可以進入到下一個階段——做薪酬設(shè)計，我們的底層邏輯是什么？

第一個原則，人都是趨利和避害的。我們在雇傭制體系里面，給同事發(fā)工資的時候，你有沒有發(fā)現(xiàn)一個問題——員工沒有動力！因為他干得好或不好，風(fēng)險全都是老板的，人都是趨利和避害的，況且利也不在他這里。所以這套薪酬體系，從根源上就已經(jīng)有問題了，因為沒有去遵循人趨利避害的原則，我相信大家都應(yīng)該是認(rèn)可的。

第二個原則，人永遠(yuǎn)只會對跟自己有關(guān)系的事情去操心。比如說你讓業(yè)務(wù)員做好一點，但是有沒有想過他把服務(wù)做好了，跟他有什么關(guān)系呢？這也是我們大家去思考的，比如說你讓員工努力工作、認(rèn)真工作，這件事本身跟他有什么關(guān)系？沒有任何關(guān)系，因為員工是拿固定工資的，或只拿一點獎金、一點很低的提成，所以這個事跟我的關(guān)系并不大，所以你要讓員工去操心，員工怎么可能去操心！

第三個原則，員工來到我們身邊到底是為了什么？這個點我覺得很多老板都在自欺欺人，不愿意去面對這個事實。我們經(jīng)常講的一句話就是員工要忠誠，要負(fù)責(zé)任等等，老板要想清楚，別人來到咱們公司真的只是為了忠誠于我們嗎？是我們的人格魅力，讓他來到咱們公司的嗎？當(dāng)你沒有辦法去滿足員工需求的時候，他憑什么忠誠于公司？其實一個員工來到我們公司，無非就三個目的——賺錢、成長和實現(xiàn)自己的夢想，其中核心的點是賺錢！

舉個簡單例子，我們天天抓管理，如果說我們公司本身的盈利就特別差，員工掙不到錢，老板還天天搞管理，讓一群人跟著你苦哈哈的，你覺得他們會忠誠嗎？所以老板要去了解，員工來到咱們身邊，到底是為了什么？其實90%都是為了掙錢。

大致思路是這樣，接下來我們來講講具體的實施的方案。比如說趨利避害這個原則我們要做激勵，不要去做獎勵！我們在做薪酬設(shè)計的時候，我們一定是奔著激勵去的，比如說激勵他做成了什么樣的結(jié)果，他就能夠拿到一份報酬，是基于這一個點。當(dāng)然還要有處罰，如果說只有獎勵，沒有處罰它是沒有用的。

其次，人永遠(yuǎn)只會對跟自己有關(guān)系的事情去操心，你讓員工去管、去做這個事情，你要讓事情本身跟員工搭上關(guān)系。舉個簡單的例子，我們公司有一個績效考核，績效考核里面同事除了把自己的本職工作做好以外，我們還會去考核，比如說他愛不愛學(xué)習(xí)？領(lǐng)導(dǎo)天天講要做一個學(xué)習(xí)型的公司，要看書，但如果不考核的話沒有用的！如果員工學(xué)不學(xué)習(xí)，跟他的工資有關(guān)系，跟他的收入有關(guān)系，你放心，他一定會去學(xué)習(xí)的。

所以我們在做薪酬設(shè)計的時候，你想要員工做到什么樣的程度，你就讓這個事跟他產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，這個關(guān)系可以是利益上的，也可以是精神上的。比如說我們有企業(yè)文化，我們可以去倡導(dǎo)一些東西，如果做得好我們在大會上開會表揚，這也是一種方式！

第三個就不用講了，就像我剛剛講的，如果說你公司本身的盈利就很差，同事跟著你掙不到錢，你就不要想去搞任何的東西。沒有用的，掙不到錢。也不要去講什么建文化、定目標(biāo)，都沒有用！

 

 

 

 

薪酬設(shè)計的原則

 

講完薪酬設(shè)計的底層邏輯，咱們進入到下一個，做薪酬設(shè)計的時候，一定要遵循的三個原則。如果說這三個原則沒有遵循的話，對公司來講也是有隱患的。

第一個原則：薪酬改革完了以后，是不是能夠讓員工多掙錢了。這也是我們很多人做完薪酬改革落不了地的主要原因，本來員工之前5、6千塊錢一個月，結(jié)果改完了以后別人工資變成4000了。老板還說要去落地，這不是扯嗎！如果說你的改革沒有讓員工能夠多掙錢，那你改革就是失敗的。

第二個原則：員工們的收入是分他們多創(chuàng)造出來的錢，這也是我們薪酬設(shè)計的思想。就像我剛剛說的，如果我們只是給錢，但是員工只是單單增加了公司的成本，那也是有問題的。那員工們多掙的錢從哪里來？一定是從他多創(chuàng)造出來的這一部分。

第三個原則：多勞多得。人不患寡而患不均，大家吃大鍋飯也不行，做得好的人，慢慢就會沒有動力了。所以一定是按勞分配，多勞多得，這是我們在做薪酬設(shè)計的一定要遵循的三大原則。

原則講完了，那就具體說說落地實施。第一種是：保底工資+有責(zé)任底薪+福利+行業(yè)提成+目標(biāo)達(dá)標(biāo)獎+超額提成+業(yè)績PK。老板可以根據(jù)公司的具體情況在這里面選幾個，可以不用全部用，也可以全部用，全部用也沒問題。我們公司有時候也會全部用，效果就是非常好的！我們定的目標(biāo)，然后把這一套全部用上，我們有的同事一個禮拜就把一個月的目標(biāo)完成了！

我們詳細(xì)來講講公式所對應(yīng)的項。第1，保底工資，咱們低的工資。就是我們公司向業(yè)務(wù)部門定的是2000元，新同事進來以后就是2000塊錢，做得好、做得不好，我都給你。

第2，有責(zé)任底薪，就是說你想拿底薪的話，我會有一定的要求，我們直接跟業(yè)績掛鉤。比如說我們的保底工資是2000，當(dāng)業(yè)務(wù)員的業(yè)績達(dá)到6萬以后，你的底薪就是3000，達(dá)到7萬，你的底薪就是3500，以此類推！這個你要根據(jù)你公司的實際情況來，不用照搬我的數(shù)據(jù)，也可以說不跟業(yè)績掛鉤，這就是有責(zé)任底薪。這樣做，還有一個好處就是以后去招人的時候，你就可以說我們公司底薪5000~6000，一般的業(yè)務(wù)員聽到了以后，基本上他也不會說感覺到你這工資太低，他也會去了解一下，但你要是直接講底薪2000別人來都不來，你連選擇的權(quán)利都沒有！

第3，福利，福利包含一些基本的補貼。在補貼上面我給大家兩種方案，一種是比如員工有車，他出去跑，你可以按一塊錢一公里給他算，因為比滴滴便宜，他出去打滴滴也要花錢！另一種更好的方式是跟業(yè)績掛鉤，比如說業(yè)績做到5萬，我給你500塊錢的油費補貼，給你做10萬，我給你1000塊錢的油費補貼，我們上限是1500。不管你有沒有車，反正你業(yè)績達(dá)標(biāo)了，我就給你補貼，你業(yè)績沒達(dá)標(biāo)我就不給。

還有一項福利就是咱們的全勤獎，對咱們中小型公司來講，我還是建議大家設(shè)一個全勤獎。因為我們團隊的自律性沒那么強，當(dāng)咱們的自律沒有那么強的話，我們是真的需要適當(dāng)?shù)墓芾怼．?dāng)然還有我們的住房補貼和餐補，這些我就不展開來講了。

第4，行業(yè)提成，像我們剛才舉的例子，比如說你的業(yè)績達(dá)到10萬，你的底薪就是5000。那么超過10萬塊錢以上的部分，我們可以給他一定的提成，比如說5%的提成！

第5，目標(biāo)達(dá)標(biāo)獎，比如說一個業(yè)務(wù)員，上個月做了20萬的業(yè)績，這個月我想讓他沖刺就我給他定個目標(biāo)。比如說25萬，如果達(dá)標(biāo)了以后，我按照你定的目標(biāo)乘以1%，給你發(fā)獎金！這是不是相對來說他會更加有動力去沖刺目標(biāo)，25萬乘以1%，也有2500塊錢的獎金了！

第6，超額提成，超額提成是什么呢？我舉個簡單的例子，比如我們定的目標(biāo)是25萬，但是我們超額完成比如說25萬到30萬的，我們可以拿2%出來做獎金，30萬到35萬的我們拿4%出來做獎金，35萬到40萬的，我們拿6%出來做獎金！有沒有發(fā)現(xiàn)，正常情況下一個業(yè)務(wù)員的提成是5%，但是他超額的部分，可能就是做10萬塊錢，相當(dāng)于之前做20萬的業(yè)績，這就是超額的獎勵！這樣的話，他就更加有動力把業(yè)績再超一超。

第7，業(yè)績PK，我們上個月是這樣做的，公司現(xiàn)在有6個同事，一人拿1000塊錢出來，公司拿12000，加在一起是18000，然后我們PK增長率。比如說一個同事他上個月做了10萬，這個月做到15萬，它的增長率是50%，一個同事上個月做了30萬，他這個月要做到45萬，它的增長率才是50%。所以我們通過這一套體系，不管業(yè)績做得好，做得不好，都愿意參與去搏一把！我們的PK的獎勵也不一樣，第一名我們是拿60%，也就是說我們在18000的獎金里面，可以直接拿10800。第二名我們拿30%，第三名拿10%，拿30%就是5400，第三名就是1800。

當(dāng)然有獎勵就少不了有處罰，如果業(yè)績不達(dá)標(biāo)，就去做一個半小時的體能訓(xùn)練。為了讓他們?nèi)ンw驗體能訓(xùn)練有多難受，我有一天早會，就讓他們做了5分鐘的體能，結(jié)果有兩個同事都差點吐了。他們會想，我做5分鐘都已經(jīng)成這樣子了，做一個半小時還能活嗎？最起碼得把目標(biāo)達(dá)成！

講完第一個薪酬模式，我們再來講講第二個薪酬模式：級別工資+福利+績效獎金。級別工資是什么？我們公司對所有的崗位都有一個評級，我們分為技術(shù)崗位和管理崗位，比如技術(shù)崗位是從P1到P6，有6個級別。不同的級別對應(yīng)不同的工資，具體根據(jù)公司的實際情況來定，不一定說我設(shè)6個你就設(shè)6個，然后每個級別你要有對應(yīng)的晉升標(biāo)準(zhǔn)！

福利剛剛已經(jīng)講過了，跟上面講的福利其實差不多的。接下來就直接講講績效獎金，績效獎金需要注意的一點是，你得有績效考核系統(tǒng)，如果說連考核系統(tǒng)都沒有，你去搞績效獎金，難道靠老板說嗎？這肯定是不行的。如果有考核系統(tǒng)，就是級別工資加績效獎金，一般級別工資大概占總收入的60%，績效獎金大概占40%。如果說沒有考核，那級別工資給高一點就可以了。

第三個薪酬模式：產(chǎn)值提成+績效考核+福利。產(chǎn)值提成是什么呢？我挑兩個來講，一個是設(shè)計產(chǎn)值，一個的話是咱們的安裝產(chǎn)值，或者制作產(chǎn)值都可以，這個東西是我們根據(jù)內(nèi)部來定，

我先講設(shè)計產(chǎn)值，我們把設(shè)計分成三大塊：一大塊是純設(shè)計類的，我們直接是收設(shè)計費的這一類；第二類叫做制作類的，比如說印刷這些沒有施工類的；第三類是工程類。

這三種類別我們內(nèi)部會約定一個價格，比如說我們做一套VI我們會把它評為ABCD4個級別。比如說像同樣的VI因為要求不一樣，工作量不一樣，需要的時間和精力也不一樣，比如說一套VI簡單的A級我們可能要1萬5的產(chǎn)值，然后稍微復(fù)雜一點的B級，我們做2萬！這個跟你的接單價格沒有關(guān)系，當(dāng)然你也可以簡單粗暴一點，直接按照接單的價格來定產(chǎn)值，但是為什么我們要去設(shè)定這個點？因為像咱們做設(shè)計，有時候會涉及到一些人情單，那就收不了太多的設(shè)計費，但是同事們其實也是付出了同樣的努力的。所以說我們會按照我們內(nèi)部的定價，根據(jù)工作量的評估，我們來給他定一個價格。

做一個招牌也是一樣，就像我們在計產(chǎn)值的時候，很多同行都習(xí)慣跟營業(yè)額掛鉤，比如招牌我10萬塊錢，我5%的設(shè)計產(chǎn)值可能就是5000塊錢的設(shè)計產(chǎn)值。但是其實設(shè)計師做的設(shè)計跟營業(yè)額是沒有關(guān)系的。比如一個招牌10個平方，做下來1萬塊錢，另外一個招牌可能100平方，做下來10萬塊錢。你思考一下，對于設(shè)計師來講，他的工作量是不是一樣的？他設(shè)計一個10萬塊錢的招牌和設(shè)計一個1萬塊錢的招牌，其實差別不是很大，但是我們很多時候跟營業(yè)額掛鉤就會導(dǎo)致一個問題，項目大的，設(shè)計師就認(rèn)真做，如果不大，我就不認(rèn)真做！

相比之下，其實你可以根據(jù)項目來算，比如一個招牌，可以把它評成ABCD，4個級別，設(shè)計產(chǎn)值分別為500、800、1000、1500。主要根據(jù)項目的難度或者跟它的金額來設(shè)定一個標(biāo)準(zhǔn)，然后你再算產(chǎn)值！

產(chǎn)值是不等于設(shè)計師的工資的，因為我們把產(chǎn)值設(shè)定出來以后，我們可以說去按照產(chǎn)值進行分配。比如這個月你做了一套VI，加上其他的設(shè)計，你做了有3萬塊錢的產(chǎn)值，我是按照30%給你提成，也就是你是有9000塊錢的。如果說我們有考核目標(biāo)，比如這個月你做到2萬，我給你獎500塊錢的獎金，做到2萬5獎1000，做到3萬獎1500，再加上產(chǎn)值提成，他就能拿到1萬05了！

 

 

 

 

薪酬設(shè)計的方法

 

剛才有朋友問制作怎么樣去做？這個很簡單，易凱有一個工作中心欄目，你可以去設(shè)定每一個工序的產(chǎn)值。比如做發(fā)光字的，你可以設(shè)置噴漆多少錢一公分！裝燈多少錢一公分！裝亞克力多少錢一公分！針對一些非標(biāo)項目，可以直接劃一部分產(chǎn)值出來。比如說，一個東西做下來是8000塊錢，材料成本大概是40%，人工成本是20%，你把這20%設(shè)計成產(chǎn)值，然后針對不同的崗位去分，分配原則就是多勞多得！用易凱軟件是可以實現(xiàn)的，所以制作的話，我建議用這種方式！

還有一種適合加工生產(chǎn)型的，我把它定義為內(nèi)部承包制！就是把一個部門單獨出來成為一個公司，比如說噴繪公司做噴印的、做后期的、做送貨的，你把它獨立出來，然后給它計價，這個部門所創(chuàng)造出來的利潤跟部門負(fù)責(zé)人掛鉤。

舉個簡單例子，比如說咱們某一個部門，是做后期的，然后我們要做燈布，我們算一塊錢一平方算給部門負(fù)責(zé)人，然后膜、KT板，全部算多少錢一平方給他。另外還有一些后期制作涉及到的輔材、員工的工資、場地、水電房租成本都算在負(fù)責(zé)人頭上。然后剩下的利潤，比如說這個月有1萬塊錢的利潤，你拿30%，我拿70%！這個就要你自己去看要把哪些成本算進去，然后給他定價定多少錢一公分，這些按照行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)去定就可以了！這樣我們就能把一個成本部門變成一個利潤部門，并且還能起到一個激勵性的作用！

這個主要是針對于管理崗位的，同理，也可以拿來做全員激勵。比如說我拿30%的利潤給下面的同事分，再拿30%給部門的負(fù)責(zé)人，公司留40%！這是非常之靈活，其實原理也就是把大家創(chuàng)效的錢和節(jié)省下來的錢進行分配。這套分配方法同樣適用于工程部，實行起來的原理跟這個是一樣的！

還有一種分配方式叫做單項工作計價，這個主要是針對于咱們的后勤崗位。比如說老板不知道怎么給下面的人發(fā)工資，因為員工做的事情比較雜，比如每天要打掃衛(wèi)生、要做飯、要算工資、要招人，你就把每一項值多少錢，列個表出來，這樣就能做到標(biāo)準(zhǔn)化了！你去做這個事情，你就有這個錢，你沒做這個事情，就沒有這個錢。這個方式大家可以去用，特別是公司比較小，崗位比較雜，一個人身兼多職的時候。

 

 

 

 

薪酬改革的落地

 

所以說這些薪酬設(shè)定的方法，基本上我剛才都涵蓋了咱們的業(yè)務(wù)部、設(shè)計部、制作加工部、工程部、包括咱們的后勤部！方法設(shè)定講完了，那么我們落地肯定沒有我們想象那么美好，所以接下來主要講薪酬改革落地的三大命脈！

第一個命脈叫建立信任。不要說文總今天講得很好，我回去就用，沒有用的！如果說你的員工對你不信任，他只會思考一個問題，既然想讓我多掙點錢，你直接把我的工資提高一點就可以了，不要給我講那么多方法，該努力的我都會努力！這是很多的老板經(jīng)常跟我講的一句話，但是如果真的給他加1000塊錢的工資，你覺得有效果嗎？說白了就是下面的同事他不愿意接受你做改革，因為他對你不信任！這源于我們公司很多老板喜歡算小賬，老是喜歡學(xué)一些方法去套路下面的員工，久而久之只要是老板搞的事，就都沒有什么好事。

如果你下面的員工對你不信任，我們老板首先要做的不是改革，而是如何通過一些方法讓下面的同事能掙到錢，然后建立信任。如果說員工對你沒有信任，再好的改革方案，都是扯淡的，所以我們要去重拾下面員工的信任！當(dāng)然這里咱們也還得講一點不好聽的話，如果說遇到一些老頑固怎么辦？就是那種在公司干了很久了，但還是非常頑固的人怎么辦？這個時候，該壯士斷腕的時候就要壯士斷腕！

其實大部分的新員工開始來到咱們公司的時候，都是一腔熱血，想干點事的，但是后面為什么慢慢地變得不好了？其實大部分都是受老員工的影響。如果說公司要做改革，下面一群老頑固對你又不信任，你不去想辦法提高信任度，或者對于那些特別頑固的不把他清理出去的話，你會發(fā)現(xiàn)招過來的人，也會受到很大的影響。

第二個命脈叫打造榜樣。大部分的人只相信自己看到的，他不會相信你老板所講的。所以我們在改革的時候，不要一下子全改，一定要先去打造榜樣，就是要在你的公司找到那種能力相對來說比較強，然后也跟你是同一立場的人。先讓他改革，完了以后，他的收入能夠跟其他的人拉開差距，然后你再去改革，這樣實行起來就更便利。如果說你沒有達(dá)到榜樣效應(yīng)，一下子就全員改，結(jié)果改了以后發(fā)現(xiàn)收入都沒有提升，員工馬上對這個事情就不感興趣了。

我們每個人要明白，做改革核心的一個點是什么？那就是讓我們的員工相信我們做薪酬改革是分大家創(chuàng)造出來的錢。如果說這個事情大家開始就是不相信的，那他就不會去努力，不去努力，他就不會更多去創(chuàng)造，不會去做創(chuàng)造就不會有結(jié)果，沒有結(jié)果就不能多掙錢，這是一個閉環(huán)！所以說你前期讓同事們相信是非常之重要的，相信好的方式是什么？就是讓他們親眼看到有人拿了很高的工資，打造榜樣。

第三個命脈叫所有的改革都要循序漸進。像我們公司現(xiàn)在基本上除了一兩個崗位沒有零底薪以外，大部分的崗位現(xiàn)在都改成零底薪了。如果一上來你就說零底薪，同事們肯定是接受不了的，一定是一步一步地建立信任、打造榜樣，然后一步一步地去改變。循序漸進是非常之重要的，但是我們很多老板都總想著用一個方法把所有問題都給解決了，這樣是不行的！

我舉個簡單的例子，前期公司去做改革，假如沒有信任，老板可以這樣去講，我們現(xiàn)在有兩套薪資方案，一套薪資比較高，一套薪資低，哪一套高，我按哪個給你算！像我們工程部，因為工程部改革相對來說是比較難的，做工程的都比較頑固，大家應(yīng)該也感同身受。跟他們說去做薪資改革，他們都是不愿意接受的，讓我直接一個月多給多少錢就可以了，不想搞那么多！

他們其實不是不想，只是說因為不懂，所以才這樣去做，所以我當(dāng)時就跟他講，如果說你們產(chǎn)值高，我就按產(chǎn)值算工資；如果說你的產(chǎn)值不夠，我就按照底薪+提成+加班費給你算，哪個高就給你發(fā)哪個，對你來講都沒損失嘛！慢慢地，團隊里面有的人開始拿得多，這個肯定不是說一下子所有人都能拿得比之前多。如果說你不改革大家都能做得很好，那你還需要去做嗎？肯定是改革完以后那些做得好的，他收入會更高，而做得不好的，他收入肯定是不夠的。這個時候你也不用擔(dān)心，做得好的人會慢慢影響那些做得不好的人，你只要把焦點放在做得好的人身上，不斷地去激勵他，你會發(fā)現(xiàn)整個公司也會慢慢做得更好。

 

 

 

 

薪酬改革的其他項

 

然后，年關(guān)將至，我給大家講一套年終獎的發(fā)放方案——個人一年的年收入*公司的目標(biāo)完成情況*個人目標(biāo)的完成情況。比如說員工今年10萬塊錢的收入乘以咱們的目標(biāo)完成情況，比如公司目標(biāo)我們定了1000萬，員工完成了1000萬，我們就乘以100%，完成了800萬，我們就乘以80%。

但是目標(biāo)完成情況連60%都沒有完成的話，那么今年我們就不發(fā)年終獎了，因為你定的目標(biāo)60%都沒完成，今年公司肯定是不掙錢的，不掙錢的公司還發(fā)什么年終獎呢？然后比如說員工公司的目標(biāo)完成情況是80%，那10萬塊錢就乘以80%，再乘以員工個人的目標(biāo)完成。這里很重要，因為我們一般的公司只是考核今年的公司年度目標(biāo)有沒有完成，但是很少去考慮員工個人的目標(biāo)。我們是按員工的年度個人績效考核匯總，比如像后勤，我們會看收貨、驗貨準(zhǔn)不準(zhǔn)時，有沒有業(yè)務(wù)員投訴，日常的工作表現(xiàn)，與同事溝通的態(tài)度等這些績效考核情況，再乘以員工個人的表現(xiàn)，然后得出他的年終獎！

講完年終獎制，再來講講工齡遞增制，很多公司都有工齡獎，工齡獎其實就是代表對老同事的認(rèn)可?？刹豢梢园l(fā)？可以發(fā)，但是一定要設(shè)限度，像我們公司，工齡制是這樣子設(shè)定的。滿一年獎勵150塊錢一個月，后面每增加一年增加50塊錢，但是5年封頂，最多就是拿300、400塊錢的工齡獎。但是我不會像有的公司今年150，明年300，然后600這樣子增，這樣的話，后面老員工的工資會比新員工的工資高出很多，但是他干的事不一定比新員工多，對吧！

還有就是淘汰機制，針對那種長期做不好的人，比如說有個員工每一次都是產(chǎn)值墊底，你還把他留在公司，這是不好的。咱們很多廣告公司來講，都只有下面的員工開除老板，沒有老板開除員工的，這是不行的！如果說作為老板，沒有開除過人，基本上不能算是一個合格的老板，所以我們一定要有末位淘汰機制。

 

 

財富問答

問：公司考核由誰來執(zhí)行？

答：我們的績效考核一般是由部門的負(fù)責(zé)人來做績效考核的！

問：業(yè)務(wù)、設(shè)計、制作、安裝一個流程下來，薪酬占比各多少比較合適？

答：我只能說給大家做一個參考，你們可以不用去照搬，根據(jù)你自己公司的實際情況自行設(shè)計就行。我們公司是這樣分的，銷售大概是占12%，管理成本大概是在5%，設(shè)計是3%，施工的人工成本大概在15%~20%之間。所以，我的建議就是說業(yè)務(wù)我們可以占15%，施工占到15%，設(shè)計占到5%，差不多就是這樣子。

問：再說一說年終獎？

答：年終獎剛剛我已經(jīng)大致說了一下，具體可以再解釋一下。比如我拿業(yè)務(wù)員來舉個例子，業(yè)務(wù)員今年每個月撇開福利以外的收入是10萬塊錢，然后我們公司今年的目標(biāo)是1000萬，最后做到了1200萬，我們就用10萬先乘以120% ，然后再乘以員工的績效考核，比如說員工績效考核達(dá)到 B級，我們就乘以10%；達(dá)到 A級，乘以%12；達(dá)到S級就乘以15%。你就算一下10萬*120%*15%，大概不到2萬，就是這樣子來算的，現(xiàn)在大家應(yīng)該聽懂了吧！

最后，非常感謝我們易凱能夠提供這么好的一個機會給我在這里分享，再次感謝翁總，感謝易凱。今天晚上我的分享就到這里了，然后后面如果說有什么問題，我們到時候可以私下再交流。

另外還有件事情，易凱準(zhǔn)備在明年2月下旬搞一個線下交流會，我是每一次都會去參加，每次收獲都很大，我建議說有條件的同行可以去參加一下，因為每年都是限定名額的，如果大家要報的話可以早一點去報名。也不是給易凱打廣告，就是真的覺得作為一個廣告人是非常有幫助的，因為到場的都是廣告行業(yè)的老板，其中不乏精英和大咖，是一個學(xué)習(xí)、分享、交流的好活動！再次感謝大家的聆聽，我們再見，謝謝大家！